Борец с «Уолл-Мартом»

За автоматическими дверями супермаркета Publix в Лейкленде, штат Флорида, нас встречает настоящий благословенный оазис. И дело не только в прохладе кондиционеров, такой желанной в полуденный зной. Между рядами полок с товаром ассистенты в зеленых футболках и черных передниках улыбаются и спрашивают посетителей: «Добрый день, как мы можем вам помочь?»

Когда пожилая женщина интересуется, где можно найти определенный сорт печенья, вместо того чтобы сказать ей номер ряда, ассистент убегает, чтобы принести ей товар. Так его учили. На кассах практически нет очередей, благодаря компьютеризированной системе, распределяющей посетителей из расчета не более двух тележек на кассу. Упаковщики товара, о существовании которых посетители большинства других сетей супермаркетов уже и забыли, помогают покупателям донести пакеты прямо до машины. Даже президент Publix Тодд Джонс, который 33 года назад сам начинал свою карьеру с должности упаковщика, останавливается на полпути, чтобы поднять с пола магазина крупинки мусора. 

«Мы считаем, что отличаться от конкурентов следует по трем параметрам: уровень обслуживания, качество товара и цены, – объясняет Джонс. – По двум из них нужно быть на высоте, а по одному – впереди всех. Обслуживание – это наш основной приоритет, за ним идет качество, и на третьем месте – цена». Это звучит как насмешка в адрес Wal-Mart с его традиционным слоганом: «Всегда низкие цены». Не так давно Wal-Mart зашел на исконную территорию Publix во Флориду. Но о масштабах противостояния лучше судить не по колкостям, а по цифрам. Из общедоступных данных можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день Publix – самая прибыльная сеть супермаркетов в стране. По итогам 2012 года ее чис­тая рентабельность составила 5,6%, оставив далеко позади показатели Wal-Mart (3,8%) и всех публично торгующихся конкурентов, от недорогих магазинов Kroger (1,6%) до рассчитанных на взыскательную публику Whole Foods (3,9%).

Это прекрасные показатели для отрасли, где маржа никогда не впечатляла. Publix – седьмая по величине частная компания в США (c объемом продаж в размере $27,5 млрд) и одна из наименее понятных со стороны, что обусловлено сдержанностью в общении со средствами массовой информации. Кроме того, это крупнейшая в США компания, которой владеют сами сотрудники. Все 83 года своей истории Publix демонстрировала высокую доходность, обеспечивая высокое качество обслуживания своим клиентам и предлагая тысячам своих кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей стать коллективными акционерами компании. Каждый сотрудник, отработавший в компании не менее года и не менее 1000 часов, получает дополнительные 8,5% от годового заработка в акциях Publix. (Хотя акции не торгуются публично, совет директоров устанавливает цену за акцию в начале каждого квартала на основании независимой оценки. Сейчас одна акция стоит $26,90, c начала года цена выросла почти на 20%.) Сколько может получить сотрудник? По данным Publix, менеджер магазина, проработавший в компании 20 лет, зарабатывает от $100 000 до 130 000 в год и владеет акциями на $300 000. Еще $30 000 он получил в виде дивидендов.

Все этапы этого пути совершенно прозрачны. Publix практически всегда заполняет вакансии более высокого уровня за счет повышения сотрудников внутри компании. В каждом магазине вывешены схемы продвижения по службе, показывающие, как сотрудник может дорасти до управляющего. 58 тыс. из 159 тыс. сотрудников официально заявили о своей заинтересованности в получении повышения. Будущим менеджерам предлагают поработать в различных подразделениях – от торговли и дистрибуции до недвижимости, чтобы лучше понять специфику бизнеса. Бывший декоратор тортов сейчас возглавляет стратегическое направление по развитию пекарен. А менеджер центра дистрибуции, в чьем подчинении находятся 800 сотрудников, начинал свою карьеру в компании с разгрузки вагонов. 

Самые богатые бакалейщики страны

Когда теперешний управляющий магазина в Лейкленде Эд Дин получил свою первую работу упаковщика покупок, он никак не ожидал, что через 30 лет будет работать все в том же супермаркете. «К моменту окончания колледжа я проработал в Publix уже семь лет и собирался наконец найти «настоящую» работу++, – рассказывает он. – Я ходил на собеседования в другие компании, а менеджер, с которым я работал, все убеждал меня пойти на работу в Publix на полный день. И в какой-то момент я увидел, что он прав». Кроме Дина в компании еще 34 000 сотрудников, которые проработали здесь более 10 лет.

«Меня всегда удивляло, что лишь немногие понимают преимущества формы собственности, при которой сотрудники напрямую владеют компанией», – говорит генеральный директор Publix Эд Гриншоу. Ему 62 года, он внук основателя компании Джорджа Дженкинса и четвертый по счету из возглавлявших Publix членов семьи. Гриншоу владеет 1,1% акций Publix стоимостью в $230 млн, а всего его семье принадлежат 20% акций, цена пакета составляет $4,2 млрд. Контролирующее большинство находится у сотрудников (и бывших сотрудников) компании, которым принадлежит 80% акций стоимостью в $16,6 млрд. Не удивительно, что ни один из них не состоит в профсоюзах.

Publix держит привлекательный для ретейлеров рынок Флориды в железных тисках. Здесь у сети 755 магазинов (из 1073), это вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. «Они так тщательно проработали этот рынок, что остальным приходится очень сложно», – говорит Марк Хамстра, редактор журнала о торговле Supermarket News.

Сейчас ситуация начинает меняться. Гигантская сеть Wal-Mart, заполнив все остальные рынки на юге страны, начинает всерьез заниматься Флоридой, где уже работают ее 239 супермаркетов с продуктовыми отделами. Kroger, второй по величине продуктовый ретейлер в стране с объемом продаж в $97 млрд, в июле купил во Флориде магазин Harris Teeter, ознаменовав возвращение в этот штат, из которого компания ушла в 1998 году. Эта же сеть является прямым конкурентом Publix в Атланте, и скоро они столкнутся в Северной Каролине, куда Publix планирует прийти в следующем году. В рынке Флориды также заинтересован немецкий дискаунтер Aldi. Но Гриншоу не теряет спокойствия, он верит в своих сотрудников и в многоступенчатую систему компенсации, которая кроме владения акциями предлагает сотрудникам ежеквартальный бонус, зависящий от продаж в конкретном магазине. Размер бонуса может варьироваться, но обычно в общий котел поступает 20% от ежеквартальной прибыли, и 20% от этой суммы затем выплачивается в виде бонуса персоналу магазина. «Когда по соседству открывается магазин конкурентов и наши продажи падают, то доход сотрудников падает тоже, – говорит Гриншоу. – У них есть мотивация к тому, чтобы качество обслуживания покупателей было как можно выше». 

Систему распределения акций между сотрудниками придумал еще дед Гриншоу, чей офис конца 1960-х в старом здании Publix сейчас восстанавливают для проведения экскурсий. Легенда компании гласит, что Джордж Дженкинс был управляющим успешного на рынке магазина самообслуживания Piggly Wiggly в Уинтер Хейвен, штат Флорида. Он уволился в начале Великой депрессии, когда новый владелец компании из Атланты отказался уделить ему даже пять минут, несмотря на то что Дженкинс проехал восемь часов, чтобы с ним встретиться. Пока он ждал у входа в кабинет, он слышал, как новый владелец говорит с посетителем о гольфе. В этот момент Дженкинс решил, что уволится и откроет конкурирующий магазин в Уинтер Хейвен. С самого начала он предлагал своим сотрудникам долю в компании, чтобы обеспечить их лояльность.

Дженкинс сделал по-настоящему крупную ставку 10 лет спустя. Он закрыл два своих магазина, взял кредит, обеспеченный принадлежавшей ему апельсиновой рощей, и открыл супермаркет, оснащенный по последнему слову техники. Там были и кондиционер, и широкие ряды, и автоматические двери, и флуоресцентные лампы, и даже фонтан c водой. Над ним смеялись за желание вкладывать деньги в кажущиеся несущественными детали. Но покупатели были в восторге, особенно им нравились прохладные залы, где можно было спастись от палящего солнца Флориды. В его супермаркете люди тратили больше, чем намеревались, планируя покупки.

Когда мистер Джордж, как его называли сотрудники, ушел на пенсию в 1989 году после 59 лет работы в компании, у Publix была отличная репутация и $5,3 млрд продаж, поступающих от 367 магазинов на территории Флориды.

После его ухода компания уделила время пересмотру стратегии, и результатом стал новый, гиперконкурентный Publix. К тому моменту Wal-Mart уже начинал завоевывать продуктовую розницу. Сын Дженкинса, Говард, заменивший его на посту директора, понял, что для выживания придется мыслить масштабно. «Мы знали, что Wal-Mart удается работать с производителями на особых условиях, и поэтому нам нужно было повысить нашу покупательную способность», – говорит он. Это означало необходимость расширить масштабы, и впервые за всю историю существования компания решила выйти за пределы штата. Говард поставил своей целью увеличить объем продаж в 5 раз – до $25 млрд. Одним из первых регионов для расширения Publix стала Атланта, где первый супермаркет компании открылся в 1991 году под руководством Гриншоу, который тогда был вице-президентом. 

Некоторые аналитики с сомнением относились к намерению местной сети из Флориды конкурировать с матерыми национальными ретейлерами. Но у Publix был план: потрясти новых покупателей обслуживанием высочайшего уровня. На тот момент в среднестатистическом магазине Publix работало 250 сотрудников, но для первых супермаркетов в Атланте наняли по 400 человек персонала. Один из скептически настроенных журналистов, приглашенных на открытие первого магазина в Атланте в марте 1993 года, пошутил, что, судя по количеству упаковщиков на кассах, ассистентов в залах и кассиров, все 400 работали одновременно. Сегодня у компании 318 магазинов в Джорджии, Алабаме, Южной Каролине и Теннесси, это уже почти 30% от общего числа супермаркетов в сети. 

При этом им удавалось успешно обороняться на родной земле. В 2005 году издавна конкурировавшая с Publix сеть Winn-Dixie подала на банкротство, не выдержав давления Publix, с одной стороны, и дискаунтеров – с другой (с тех пор Winn-Dixie реорганизовалась, и у нее работает порядка 480 магазинов в южных штатах). Сеть Albertsons закрыла все магазины во Флориде, за исключением четырех. И хотя продажи магазинов Publix, работающих более года, увеличились в среднем только на 2,7% за последние 10 лет, компания последовательно работала над повышением своей рекордной маржи. В 2007 году Publix запустил программу продаж рецептурных препаратов и сейчас предлагает бесплатную доставку шести антибиотиков-дженериков в течение двух недель и доставку лекарств от гипертензии и диабета в течение месяца. 

Политика самых низких цен на ряд позиций позволила аптекам (которые сейчас работают в почти 90% магазинов Publix) стать наиболее быстрорастущим подразделением сети. В этом году компания завершила эксперимент по внедрению схожего с WholeFoods формата – магазинов экологических продуктов Green Wise Market, открытых на волне спроса на натуральные продукты. Формат не прижился как отдельный магазин, но продукция под брендом Green Wise, как и собственная марка Publix, продается прекрасно, с маржей выше средней и быстрым ростом продаж, до 6% в 2012 году (в 3 раза выше, чем общий рост объема продаж). Чистая маржа компании за последние 10 лет выросла с 3,9% до впечатляющих 5,6%.

Последнее нововведение Publix – кулинарная школа, которая сейчас работает в восьми супермаркетах. Стремясь помочь родителям XXI века найти время для готовки, кулинарная школа предлагает такие курсы, как «Основы готовки на гриле» и «Вегетарианские блюда Индии» – все, конечно же, с использованием продающихся в магазине ингредиентов. Хотя супермаркетам сети еще не хватает «вау»-фактора, которым отличаются отделы готовых блюд и элитной продукции в Whole Foods и Wegmans, аналитик по рознице Нил Штерн из McMillan Doolittle отмечает, что Publix может вместо этого обеспечить «операционный «вау»-фактор» – предельно чистые, отлично организованные и укомплектованные магазины с услужливым и хорошо мотивированным персоналом. 

Однако, несмотря на то что эта формула помогла победить Winn-Dixie и Albertsons, приход Wal-Mart – это задача более сложная. Розничный гигант из Арканзаса стал крупнейшей в США сетью супермаркетов с 3500 магазинами, среди которых «суперцентры» и «районные маркеты», где Wal-Mart применяет свою фирменную политику сниженных цен к продуктовой рознице. Открытие пары сотен магазинов Wal-Mart во Флориде – это лишь высадка первого десанта. 

Чтобы размять мышцы в преддверии массивного наступления на рынки, где сейчас доминирует Publix, Wal-Mart в прошлом году запустил рекламу, в которой местные мамочки рассказывают, как сэкономить деньги, покупая в Wal-Mart. Частью этой же кампании стала печатная реклама, где чек из Wall-Mart сфотографирован бок о бок с чеком на те же товары из Publix. В Майами в такой рекламе оказывается, что Publix дороже на 16%. По словам Wal-Mart, такая реклама способствует повышению посещаемости и продаж на 1%. «Неудивительно, что конкурентам не нравится, когда мы предлагаем покупателям сравнить цены и самим увидеть разницу. Но мы считаем, что потребители заслуживают знать, где покупки выгоднее, – говорит представитель Wal-Mart о рекламной кампании, которая так сильно раздражает менеджмент Publix. – Мы не собираемся извиняться за то, что у нас низкие цены, или за то, что мы предлагаем покупателям сравнить наши цены с другими». 

Publix остается верен себе и в ответ наносит свой маркетинговый блиц-удар, предлагая программу «Купи один, второй бесплатно» для 40 товаров в неделю. Это позволяет компании делать скидку, не изменяя основную цену продукта. «Нам говорят, что не стоит дразнить медведя, – говорит Джонс. – Но я считаю, что почему нет. Давайте подразним». 

И все же Publix реально смотрит на положение дел. «Нельзя держать самые низкие цены и при этом иметь такие магазины, как у нас, – говорит Гриншоу. – Поэтому мы не обещаем покупателям самые низкие цены. Но мы говорим о том, что у Wal-Mart не всегда самая низкая цена. Покупайте у нас, и вы увидите выгоду с учетом всего объема покупки. Некоторые товары будут дешевле, но, кроме того, к вашим услугам будет квалифицированный, подготовленный персонал, который заботится о ваших интересах и поддерживает чистоту и безопасность». 

Это маркетинговое преимущество не так легко показать, но по своему содержанию услуга уникальна. 

Судя по последним показателям (в прошлом квартале продажи выросли на 6%, а чистая прибыль на 15%), унаследованная от Джорджа Дженкинса формула, которая ставит во главу угла людей, действительно работает. Гриншоу это, конечно, не удивляет. «Слишком многие компании зависят от биржи и мнения аналитиков. Они все время что-то высчитывают, – говорит он. – Но мы в этом бизнесе надолго, вот уже 80 лет. И останавливаться мы не собираемся».

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Как сеть клиник «Diaverum Казахстан» за восемь лет выросла в шесть раз »