Как новое поколение CEO делает вузы сверхприбыльными

Фото: MATHEW FURMAN для FORBES

В высоких башнях Университета Дрю новые порядки: все говорят о прозрачности и подотчетности. Реформы возглавляет бескомпромиссный президент Мэри Энн Бэннинджер.

Университет Дрю всегда выглядел как один из колледжей Лиги плюща. Когда вы, проезжая через ворота, попадаете на ухоженную территорию кампуса, расположенного в Мэдисоне, штат Нью-Джерси, то перед вами открывается вид на Меад-Холл – внушительный особняк 1836 года в неоклассическом стиле, с фасадом из кирпича, колоннадой и зелеными ставнями. Внутреннее убранство тоже впечатляет: шестиметровые потолки, портреты основателей и бывших ректоров, строго глядящих на вас со стен. Но, если, миновав роскошное фойе, подняться по длинной лестнице в офис президента, там атмосфера будет несколько иной. 13-й глава университета Мэри Энн Бэннинджер и ее команда настроены на деловой лад.

100 лучших учебных заведений Америки

Чтобы определить лучшие гуманитарные колледжи и университеты, Forbes оценив... →

Одетая в брючный костюм и шелковый шарф, доктор Мэри Бэннинджер соответствует образу строгого профессора, но ее подход к управлению далек от замшелых академических традиций. Совет Университета Дрю, терявшего ресурсы и студентов, пригласил Бэннинджер с тем, чтобы сделать его снова прибыльным. Дрю входит в число тех непередовых американских колледжей, которые несколько лет подряд никак не могут привлечь достаточно студентов и взносов за обучение, чтобы покрывать расходы. В 2015 вуз, в котором сейчас обучается 2151 человек, принял на первый курс 70% из подавших документы абитуриентов (для сравнения: в Гарварде и Стэнфорде процент зачисления не превышает пяти). Но, даже несмотря на это, Дрю никак не может выйти из рядов тех колледжей, которые уже после прекращения приема заявлений 1 мая все еще публикуют у себя на сайте, что «есть свободные места для абитуриентов». Большинство студентов, прошедших конкурс в Дрю, в конечном итоге выбирают другие колледжи. А доля тех, которые получают от университета субсидии на оплату обучения, недавно достигла тревожных 69%. И все равно число первокурсников сократилось с рекордных 506 в 2009 году до 302 в 2014. Именно тогда совет обратился к Бэннинджер, которая на тот момент успешно выправила финансовое положение Колледжа Святого Бенедикта в Миннесоте.

Бэннинджер не единственная, кому приходится решать вопрос субсидий. По данным Национальной ассоциации управляющих колледжами и университетами, средний уровень скидок для абитуриентов вырос с 39% в 2006 до 49%. Эпидемия больших скидок – это симптом неэффективной политики ценообразования, которая призвана скрыть плачевное финансовое состояние большинства образовательных учреждений.

Казахстан тратит на одного школьника в 9 раз меньше, чем США

За основу взяты данные из доклада Education at a Glance – 2015, который рег... →

- В стране более 3500 некоммерческих колледжей, и большинству из них очень сложно набрать полный курс, – говорит экономист Люси Лаповски, бывший президент колледжа, занимающаяся консультированием. – У нас слишком много школ. Они тратят все больше и больше на маркетинг и финансовую поддержку студентов. Все меньше средств остается на инвестиции в преподавательский состав и непосредственно на образовательный процесс. В университете, где учится 1000 человек, зачастую такая же административная структура, как у колледжа с 5000 студентов.

Если и существует отрасль, отчаянно нуждающаяся в смелых бизнес-решениях, то это высшее образование.

Бэннинджер – редкий пример специалиста в сфере образования, понимающего эту проблему. В 1990-е она преподавала психологию в Колледже Нью-Джерси. Тогда он понемногу превращался из колледжа для будущих учителей в полноценный гуманитарный университет, сейчас известный под аббревиатурой TCNJ. Вуз занимает первое место среди госуниверситетов северо-востока США. Затем Бэннинджер стала директором Комиссии по высшему образованию средних штатов. Эта организация ведает аккредитацией 526 колледжей и университетов. Там ей довелось участвовать в изучении финансовой отчетности и интервьюировании администраторов, преподавателей и студентов из примерно 100 учреждений, от крупных вроде Принстона до муниципальных двухгодичных.

- Мы тщательно изучали все аспекты работы университета, смотрели на финансы, образовательный процесс, оснащение, студенческую самоорганизацию и все, что только можно, – говорит 60-летняя Бэннинджер. – Нас словно готовили к тому, чтобы стать управляющими.

Как заработать миллионы на курсах для двухлетних детей

Чжан Бансинь сумел определить главную слабость китайских родителей – желани... →

На момент, когда она пришла в Дрю, процент студентов, выбирающих продолжение образования в этом вузе после первого года обучения, колебался между 75 и 85 %. В ведущих гуманитарных колледжах вроде Амхерста и Дартмута этот показатель не ниже 98 %. Такой важный параметр, как получение диплома через шесть лет после поступления, у Дрю был на уровне 62 %, намного ниже, чем 95 % в ведущих школах.

- Мы не могли удержать студентов не потому, что у нас плохо учат, – объясняет Бэннинджер. – Дело было в других аспектах. Сам процесс был организован сложно, везде было много бюрократии, что никак не сочеталось с образом свободолюбивого гуманитарного института, заботящегося об интересах студентов.

Бэннинджер имеет в виду то, что сами студенты назвали «эффектом Дрю»: самые простые задачи, например перейти в другую группу, получить нужные документы или решить вопрос с общежитием, были чрезмерно усложнены и затянуты из-за ненужных процедур. Эта болезнь в целом характерна для всей отрасли высшего образования. Но в Дрю проблема усугублялась тем, что предыдущие поколения управляющих вводили все больше и больше бюрократических процедур, призванных подчеркнуть их статус. Бэннинджер начала с того, что сократила лишние процессы и заменила часть сотрудников.

- Единственный способ изменить культуру – это заменить людей на ключевых позициях, – говорит она. Одним их первых в ее команду пришел вице-президент по привлечению абитуриентов Роберт Масса.

Среди экспертов в сфере высшего образования Масса известен тем, что помог спасти Университет Джона Хопкинса в период бюджетного кризиса, который случился в 1989, после того как слишком много денег было потрачено на субсидии студентам. Спустя 10 лет, проведенных в Хопкинсе, где Масса установил железную дисциплину в части отбора студентов, он помог Дикинсон-колледжу в Пенсильвании остановить процесс резкого сокращения числа абитуриентов. Большую роль в этом сыграл отказ от того, чтобы требовать от абитуриентов прохождения стандартизированных тестов. По тем временам это было радикальное новшество. За 10 лет, что Масса возглавлял Дикинсон, колледж поднялся в рейтинге, а конкурс увеличился с 1,5 до 2,5 человека на место.

Где в Евросоюзе можно жить на €600 в месяц и учиться за €6400 в год

Вопреки сложившимся у казахстанцев представлениям о дорогой учебе в странах... →

Еще одним ключевым сотрудником в команде Брэннинджер стала Кира Попловски – вице-президент по коммуникациям и маркетингу. Попловски начинала свою карьеру в Питцер-колледже, который когда-то считался сводным братом консорциума пяти престижных колледжей в Клэрмонте, штат Калифорния. Со временем, однако, вуз подрастерял репутацию и его стали воспринимать как колледж, где студенты-леваки и сторонники легализации марихуаны предпочитают не обременять себя лишними знаниями. Попловски была частью команды, которая помогла Питцеру избавиться от этого образа и превратиться в университет, известный высокой успеваемостью и приверженностью экологически чистому образу жизни. Если в 2003 процент зачисления в Питцер превышал 50 , то к 2016 конкурс вырос настолько, что поступить сюда удается лишь 12 % желающих.

Бэннинджер также укрепила команду людьми, работавшими вне системы высшего образования. Глава администрации университета Марти Вайнер семь лет занимала руководящие должности в отельном бизнесе и параллельно активно участвовала в работе ассоциации выпускников.

- У Марти есть опыт как обучения в Дрю, так и работы в корпоративной среде. Она не терпит глупых решений, – говорит Бэннинджер, которая взяла за правило после увольнения ключевых сотрудников временно назначать на их место Вайнер.

- Мы создаем культуру подотчетности в среде, где традиционно люди привыкли не нести личной ответственности, – говорит Вайнер. – Это была серьезная ломка сознания.

Чтобы ее не воспринимали как менеджера, руководствующегося исключительно принципом кнута, Бэннинджер внедрила систему бонусов, которые положены тем, кто проявил инициативу и взял на себя ответственность за пределами должностных инструкций.

Лучшие колледжи Америки

Какой американский университет лучший с точки зрения соотношения цены и кач... →

- Вторая важная для нас ценность, которую мы стремимся внедрять, это качество обслуживания клиентов, – говорит Вайнер, замечая, что сам термин «клиент» обычно воспринимается в вузовской сфере в штыки. Бэннинджер вспоминает эпизод в начале своей работы в университете, когда бывший администратор отказался пойти навстречу трансгендерной выпускнице, просившей выдать ей диплом с ее новым именем. Бэннинджер отменила его решение.

Чтобы привлечь больше способных студентов, Масса и Попловски выработали маркетинговую стратегию с общей концепцией «Найди себя», продвигающую три основных преимущества университета: близость к Нью-Йорку (Дрю в 45 минутах на поезде от Пенсильванского вокзала), эмпирическое обучение и программа менторства. Чтобы помочь новым студентам узнать город, ведущие семинаров должны провести с ними выездную экскурсию по Манхэттену, тема которой должна иметь прямое отношение к их предмету.

Маркетинговый слоган Дрю звучит так: «Найди своего Йоду» – и отражает соотношение студентов и преподавателей, которое не уступает ведущим колледжам Лиги плюща: 10 к 1. Чтобы как можно больше людей узнали о качествах университета, Бэннинджер получила разрешение взять из $214 млн фонда дополнительные средства на маркетинг. Попловски наняла нью-йоркское дизайнерское бюро Pentagram с целью ребрендинга. На новом логотипе Дрю внутри дубового листа виден силуэт Манхэттена. Масса нанял новых сотрудников приемной комиссии, включая ветерана образовательной отрасли, у которого есть связи в элитных частных школах. С поворотного момента прошло менее двух лет, а прогресс уже налицо. Впервые за шесть лет выросло число заявлений от абитуриентов – на 15 % в 2016, а количество первокурсников увеличилось на 20 %, до 360. В 2 раза повысилось число абитуриентов, заблаговременно сообщающих о своем решении учиться в Дрю, на 28 % – количество переводящихся из других вузов. Средний балл в общенацио­нальных тестах у зачисленных первокурсников стал выше на 30 пунктов. А процент зачисления на первый курс упал с 70 до 58. На второй курс переходят 88 % первокурсников. Количество получающих субсидии снизилось на 8 %, а чистый доход на одного студента вырос почти на $5000.

Переходный период еще далеко не закончился, но, учитывая операционную перезагрузку и местоположение, можно легко себе представить, что Дрю (занимающий 274-е место в рейтинге вузов Forbes) может войти в число университетов, когда-то считавшихся «запасным вариантом», а теперь известных высоким конкурсом и прекрасными финансовыми показателям, таких как Нью-Йоркский университет, Северо-Восточный университет, Питцер, Тафтс и Университет Южной Калифорнии.

Фото: David Yellen для Forbes

Президент Университета Дрексел Джон Фрай – это брокер недвижимости с академическими регалиями.

Президент Университета Дрексел Джон Фрай только вернулся из отпуска, проведенного в собственном доме на побережье. За рулем автомобиля он проводит для нас экскурсию по западным районам Филадельфии, то и дело обращая наше внимание на разные здания, которые или восстановил, или построил за последние несколько десятилетий.

- Вот это гостиница для Пенсильванского университета и школа Пенн Александер, – говорит Фрай, показывая на роскошный отель и известную школу, получившую немало наград. Еще несколько минут – и мы на бульваре Джона Кеннеди, проезжаем большую парковку, невзрачные промышленные здания и автосервис. - Эту зону мы выкупили в 2011 за $21,8 млн, – рассказывает 56-летний Фрай с гордостью, которую скорее ожидаешь услышать от девелопера, чем от университетского работника. Но это не случайно: Фрай – один из тех президентов, у которых нет степени доктора наук. Магистр делового администрирования начинал свою карьеру в Peat, Marwick и Coopers & Lybrand, где занимался консультированием вузов и других некоммерческих учреждений. В 1995-м его пригласила на работу в Пенсильванский университет только что занявшая пост президента Джудит Роден. Он разработал для нее стратегический план и так впечатлил, что она тут же предложила ему возглавить все подразделения, не имеющие прямого отношения к обучению.

Над какими изобретениями работают в Назарбаев Университете

Один из ведущих вузов страны претендует на звание научно-исследовательского... →

- Из сотрудника небольшого консалтингового сервиса, где работало 25 человек, я вдруг стал операционным директором огромной организации с бюджетом $3 млрд и штатом 27 тыс. человек, – вспоминает Фрай, которому в тот момент было 34 года. Используя масштабные ресурсы вуза, он заключил сделки с местными девелоперами и занялся реабилитацией университетского городка и прилегающих территорий. Когда-то это была зона, где было страшно ходить по ночам, а сейчас один из самых популярных районов города, с дорогими ресторанами и магазинами.

- Есть люди, которые покупали здесь дома за $100–200 тыс., а сейчас могут их продать за $800 тыс., – говорит Фрай. В 2002 он перенес свою стратегию ревитализации территорий с участием государственных и частных партнеров на новое место работы – в качестве президента Колледжа Франклина и Маршалла в Ланкастере, штат Пенсильвания. Для этого учреждения Фрай составил план реабилитации территории: перенос железнодорожной ветки на пару километров, снос заброшенной фабрики по производству линолеума, расчистка свалки, которая лежала между городом и колледжем и рядом с которой студенты часто подвергались нападениям. Этот проект должен был увеличить площадь кампуса в 2 раза и открыть дорогу для жилищного и коммерческого строительства. В 2010-м, до того как Фрай смог довести проект до конца (за годы его президентства процент зачисления на первый курс снизился с 62 до 45, а сейчас составляет 32 ), его пригласили вернуться в Филадельфию, где Университет Дрексел искал преемника на пост скончавшегося всеми любимого президента Константина Пападакиса.

Ментальная арифметика: модное увлечение или новый этап образования?

Как древние традиции арифметики способствуют эволюции современного человека →

Фрай носит популярный браслет Lokai, где внутри черной бусины заключена грязь Мертвого моря. Эта бусина символизирует надежду для всех, кто переживает тяжелые времена. И если говорить о привлечении абитуриентов, то дела у Дрексела сегодня идут хуже некуда. Университет принимает 80 % тех, кто подал заявление, но при этом на первый курс приходят лишь жалкие 8 %. Это значит, что лишь один из 12 поступивших выбирает Дрексел. Фрай намерен избавить вуз от закрепившейся за ним репутации легкого для поступления заведения с плохо спланированным кампусом. Чтобы изменить ситуацию, он нанял Рэндалла Дейке на позицию старшего вице-президента по привлечению и поддержке студентов. Предыдущие пять лет Дейке занимался этим в Нью-Йоркском университете, где сыграл большую роль во впечатляющей трансформации в вуз с высоким рейтингом и одним из самых высоких конкурсов в стране. Пока что Дейке меняет стратегию по привлечению абитуриентов – Дрексел недавно закрыл свою программу «экспресс-зачисления», по которой в 2014 подали заявления о поступлении 47 тыс. человек, в большинстве своем мало что знавших об университете и не собиравшихся в нем учиться. Упор будет делаться на эмпирическое обучение, научную работу и инженерные специальности. Параллельно Фрай реализует масштабный план трансформации промзон, располагающихся между кампусами Дрексела и Пенсильванского университета. Однако в отличие от университета штата, в распоряжении которого находится фонд в $10 млрд, у Дрексела всего $670 млн, и каждая копейка на счету. Поэтому Фрай скооперировался с инвестиционными трастами недвижимости Brandywine Realty Trust и American Campus Communities, чтобы заняться разработкой районов вокруг кампуса. Проект по ревитализации предусматривает строительство недвижимости на $5 млрд, включая «Инновационный квартал» стоимостью $3,5 млрд, где будут размещаться научные лаборатории и инкубатор. Здесь же появятся $58-миллионный отель The Study, детский сад, средняя школа и три высотных многоквартирных дома с апартаментами для студентов и столовой. Фраю недавно подвернулась еще одна сделка: он выкупил переживающую не лучшие времена Академию естественных наук Филадельфии – организацию с 204-летней историей.

Как открыть частную школу с нуля и довести её выручку до 260 млн тенге в год

Умение выдерживать госстандарты и при этом сохранять внутреннюю свободу явл... →

- У нее множество активов: фонд в $50 млн, 18 млн единиц собственности, привлекательная недвижимость. Но свободных средств не было, – говорит Фрай, который использовал для финансирования сделки грант от Pew Charitable Trust в размере $1 млн. Теперь Дрексел предлагает студентам обучение на новом факультете биоразнообразия Земли и экологических наук, а исследователи академии стали преподавать, что помогло улучшить соотношение студентов и учителей.
За редким исключением, у небольших университетов, кампусы которых расположены за пределами крупных городов, в холодных северных районах, всегда сложности с привлечением абитуриентов. Поэтому, когда совет попечителей Беннингтон-колледжа в Вермонте искал президента со свежими идеями, он остановил свой выбор на 35-летней Марико Сильвер, неординарный путь которой к вершинам академического процесса полностью соответствует нетрадиционному образованию, предлагаемому этим заведением. Когда Сильвер в начале 2013 года позвонил хедхантер, она была на третьем месяце беременности и планировала переезд в Ханой, где должна была работать над совместным проектом Аризонского университета, ЮСАИД, Всемирного банка, Азиатского банка развития и Intel по реформированию технического образования во Вьетнаме.

Фото: Franco Vogt для Forbes

Президент Беннингтон-колледжа Марико Сильвер – настоящий вундеркинд. Она прокладывает новые дороги на зеленых лугах Вермонта.

В академической среде Сильвер считается вундеркиндом. Она родилась в еврейско-японской семье иммигрантов. Отец, известный документалист, и мать, председатель Национального фонда искусств, дали дочери отличное образование. Частные школы, готовящие студентов к поступлению в ведущие университеты, и Йелль. Сильвер отказалась от учебы в Оксфорде в пользу магистратуры по политике развития наук и технологий Сассекского университета в Англии. Потом думала поступить в бизнес-школу. Но летом 2001 на коктейльной вечеринке она случайно разговорилась с проректором Колумбийского университета Майклом Кроу, который предложил ей должность специалиста по разработке политики в сфере технологий. Фактически ее работа заключалась в том, чтобы помогать научным лабораториям и промышленным предприятиям работать вместе над выводом продуктов на рынок.

Топ-15 частных школ Алматы и Астаны

Forbes Kazakhstan третий год подряд представляет ренкинг частных школ, в ос... →

На сегодня благодаря роялти от этого проекта Колумбийский университет получил более $1 млрд. После 9 сентября 2011 университет был выбран для того, чтобы возглавить межотраслевой проект по поиску решений для предотвращения терроризма. Сильвер, которую уже знали как одаренного и нацеленного на результат менеджера, работала над организацией этой программы. А в 2002, когда Кроу стал президентом Университета штата Аризоны, последовала за ним как директор по стратегическим проектам. Она сыграла ключевую роль в трансформации университета из зацикленной на спорте школы для любителей вечеринок в эффективное образовательное учреждение с исследовательскими программами и большим числом новых частно-государственных партнерств в таких сферах, как исследования генома. В свои первые шесть лет в Аризонском университете Сильвер получила степень доктора наук по экономической географии в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. После этого в 2008 губернатор Аризоны Джанет Наполитано пригласила Сильвер стать советником по политике экономического развития, инноваций и высшего образования. Спустя полгода Барак Обама назначил Наполитано министром внутренней безопасности, и Сильвер переехала с ней в Вашингтон в качестве помощника министра и стратега по международным вопросам. Спустя почти три года Сильвер вернулась в Аризонский университет на должность специального советника президента и профессора факультета политических и мировых наук. Сейчас перед ней стоит новый вызов – как вернуть Беннингтону былую славу одного из сильнейших гуманитарных колледжей. Когда она пришла туда в 2013, абитуриентов становилось все меньше и меньше, а количество обучающихся на первом курсе упало до 159 человек, несмотря на 65 % зачисления.  После первого курса продолжали обучение лишь 83 %.

В распоряжении Беннингтона совсем небольшой фонд в размере $17 млн, который не дает Сильвер возможностей для маневра, особенно учитывая, что приходится конкурировать с более обеспеченными колледжами, такими как Бард, Сара Лоуренс и Скидмор.

- Беннингтон – это недооцененный актив, – настаивает Сильвер, которой в этом году исполнилось 38. В ее офисе в «амбаре», как называют это красное здание в форме буквы «Н», стоящее в середине луга, на стенах висят работы авангардистов.

- Этот колледж может многое дать обществу, – говорит Сильвер и объясняет, что от каждого из 675 студентов требуется разработать собственный план обучения и организовать исследование за пределами кампуса, на которое ежегодно выделяется семь недель в январе и феврале. – В отличие от других школ, Беннингтон учит студентов мыслить стратегически. Чтобы здесь учиться, приходится развивать в себе эту способность».

Одним из ключевых новых сотрудников в команде Сильвер стал финансовый директор Брайан Мерфи, бухгалтер по образованию, принимавший активное участие в возрождении Саваннского колледжа искусств и дизайна, который сейчас входит в число ведущих школ в сфере искусств и обучает 12 тыс. студентов в кампусах в Атланте, Китае и Франции. Еще один вице-президент Ханг Буи, ранее возглавлявший приемную комиссию в Колби-колледже, закончил программу MBA в Университете Карнеги-Меллон и девять лет проработал аналитиком и менеджером фонда. Мерфи практически сразу внедрил новую систему отчетности и расторг контракт с KPMG, которая вела для колледжа бухгалтерский учет.

-Я работал в KPMG. Маленькой школе не по карману ставки компаний из «большой четверки, – говорит Мерфи, который также уволил управляющего фондом из-за низкой доходности. Вместе с Буи, который разработал свою собственную формулу в Excel, чтобы определить, каких абитуриентов стоит зачислить на первый курс, Мерфи принялся решать самую сложную проблему, стоящую перед не располагающими большими грантами колледжами: субсидии на обучение, которые сейчас получают порядка 58 % студентов.

- Для более состоятельных семей финансовые субсидии не так важны. Они даже могут выступать отрицательным фактором, потому что создают впечатление, что колледж отчаянно нуждается в студентах, – полагает он.

По словам Буи, многие считают Беннингтон школой для обеспеченных. Такой имидж, как это ни смешно, восходит к упоминаниям колледжа в комедийных сериалах 1980-х. Но Буи не готов продолжать субсидии. Вместо этого Беннингтон увеличил число своих презентаций в средних школах на 33 % и ввел новый процесс поступления на основе «многостороннего заявления». Абитуриенты могут сами решать, какие дополнительные документы предоставить, выбрать любой формат работы – и все это вместо табелей и результатов тестов.

Почему современные методики образования - это не учителя и классы

Образование непрерывно меняется и эволюционирует, но все равно не успевает ... →

- Раньше в Беннингтоне думали, что нужно в каждой школе искать «того самого» единственного подходящего студента, – говорит Буи, имея в виду элитистскую философию. – На самом деле есть много людей, которым подходит такое образование. Например, серьезный интерес есть в Китае и за рубежом, где образовательная система не столь гибкая.

Беннингтон-колледж уже прошел точку разворота. Прошлый финансовый год завершен с операционной прибылью $2,2 млн, что значительно лучше, чем убыток в $6,9 млн годом ранее. Доля субсидий упала до 43 %. Количество абитуриентов выросло на 14 % в этом году, а на первом курсе будут учиться 203 студента. Впервые за 20 лет процент зачисления в Беннингтон ниже 60 . Примерно 13 % студентов – иностранцы, их доля будет расти. В сентябре Буи организует презентационный тур по Китаю, в рамках которого состоится симпозиум «Важность инноваций и творчества в высшем образовании». Пекинский ­отель предложил помещение бесплатно, в мероприятии согласились участвовать Стэнфорд и Университет Джона Хопкинса – два более раскрученных колледжа. Конечно же, речь Марико Сильвер станет главным событием.

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Две жемчужины Сейшел»