Все в шоколаде

Так и не закончив писать свою диссертацию «Как заработать в социальных сетях» в аспирантуре Финансового университета при правительстве РФ, Рамиль Мухоряпов, генеральный директор PhotoBook, пошел на корпоративную вечеринку в боулинг. Выбор места был обоснован 90%-ной скидкой на игру от популярного онлайн-сервиса BigLion. Сам Мухоряпов пользовался сервисом впервые и очень стеснялся, но на следующее утро посчитал: «Мы почти не заплатили за игру, но оставили около $500 за еду и напитки». По его расчету, они очень неплохо заработали.

И, подумав, произнес: «Слушай, Коль, давай делать такую штуку в Казахстане». Соседу по квартире, по совместительству сооснователю PhotoBook Николаю Мазнецову идея понравилась.

Началась разведка боем. Стали встречаться с представителями подобных сервисов, подробно расспрашивать о бизнес-модели, проблемах, сложностях.

Повстречались, поучились, после чего пришли к выводу, что для создания качественного сервиса необходимо около $150 тыс. Привлекли друзей и знакомых. В результате получилось шесть учредителей. «Однако найти всю сумму не удалось, нашли только $105 тыс. Этих денег не хватило, учредителям пришлось докладывать в равных долях еще по $30 тыс. Было сразу решено: всем вкладчикам никаких дивидендов в ближайшие три года. С самого начала на команду отводилось 50% инвестиций, а другие 50% – на всех, кто вкладывал деньги», – рассказывает Мухоряпов.

Между собой распределение обязанностей в новоиспеченном стартапе Chocolife.me было довольно простым: Анвар Бакиев отвечал за бэк-офис, а Рамиль Мухоряпов – за маркетинг, продажи и айтишников.

Скидки и распродажи – инструмент на рынке не новый. Но сервис коллективных купонных сделок Groupon вдохнул в них новую жизнь. На тот момент Groupon был одной из самых быстрорастущих компаний в современной экономике, что сделало ее бизнес-модель примером для подражания.

«Смотрите, какая глубинная, фундаментальная красота в этом бизнесе: если заведение реально хорошее, то часть людей будет к ним возвращаться, а если у тебя плохое заведение, оно все равно умрет», – восхищается бизнес-моделью создатель «шоколадного сервиса».

Мухоряпов и компания изобретать велосипед не стали, скопировали технологии ведения бизнеса у мирового гиганта.

Первая особенность такой бизнес-модели – это закрытая регистрация. Вкладывая деньги в агрессивный маркетинг, который и является второй особенностью, ты платишь за результат – базу e-mail, с помощью которой ты потом можешь реактивировать ушедших пользователей.

Третий важный момент модели Groupon – целевая аудитория. «На этом мы и сыграли, основная ошибка локальных игроков, таких как Kupilka.kz, была в том, что они не поняли, что сама модель работает исключительно на возрастную категорию 25+», – рассказывает один из создателей Chocolife.me.

По его словам, обосновано это тем, что молодые люди до 25 не отличаются платежеспособностью, а когда приводишь партнерам аудиторию, которая «халявит», компании больше не хотят сотрудничества. «Максимум один раз, а потом такие услуги им больше неинтересны», – уверен Мухоряпов.

В поисках лучших

Рассказывая сегодня о своей компании в уютном офисе со штатом в 109 человек, Мухоряпов не жалеет, что когда-то сделал ставку на поиск лучших специалистов на рынке. HeadHunter того времени пестрел дерзкими заявлениями: «Мы собираемся быть самой быстрорастущей компанией в Интернете. Если ты считаешь себя лучшим – тогда пиши. Мы хотим самых-самых, тех, кто хочет доказать Казнету, что он самый лучший!». 

Такая дерзость задела за живое Константина Бабешкина, сейчас возглавляющего сайты «Крыша» и «Колеса».

«Мы с ним пообщались через Skype, я долго готовился к этому собеседованию, потому что я ничего не соображаю в IT, вообще ничего, – поделился Мухоряпов. – В итоге он стал нашим первым техническим директором».

Это был важнейший этап в компании. Расслабиться не удалось даже во время собственной свадьбы. В июне 2011-го Мухоряпов активно общался с разными фондами в поисках дополнительных инвестиций в проект. Привлечь венчурных капиталистов не удалось, но сейчас в компании об этом никто не жалеет. «Было тяжело, но это заставило нас работать лучше и быстрее конкурентов», – вспоминает Мухоряпов. В первую очередь это отразилось на кадровой политике. Менеджеры по продажам проходят очень жесткий кастинг, как и люди, претендующие на управляющие должности. Уже на собеседовании в компании ставят условие: либо зарабатываете по $1000, либо будете уволены.

«Этот бизнес завязан на сейлзах. Час­то бывает так, что, когда запускается стартап, во главе стоит айтишник, но в этой истории совсем по-другому. В сфере е-коммерции техническая часть очень важна, но она стандартна. 15–20% Chocolife.me находится в Интернете, а все остальное – это активные продажи, самая важная часть сервиса», – говорит Мухоряпов.

Groupon, Amazon

На сегодняшний день сервис коллективных покупок Chocolife.me – лидер рынка с 57%-ной долей и оборотом в $500 тыс. в месяц. На этом амбициозные планы не заканчиваются, цели ближайшей перспективы – довести оборот до $2 млн в месяц и завоевать центральноазиатский рынок.

Плацдармом шоколадной экспансии станет Баку, где, по неофициальным данным, проживает около 4 млн человек, а конкуренция между аналогичными сервисами невысокая. По мнению экспертов, выбор вполне оправданный, у Киргизии слишком маленький доход (32 тыс. тенге на человека, по информации Статистического комитета Киргизии), в Узбекистане много юридических препятствий, а для России нужны большие инвестиции.

Между тем падение котировок Groupon более чем на 50% после IPO в ноябре прошлого года показывает необходимость поиска новых источников прибыли. Иначе, предупреждают участники рынка, бизнес скидок может перерасти в очередной мыльный пузырь. Руководствуясь этим или просто на интуитивном уровне, в Chocolife.me решили открыть свой интернет-магазин по проверенной модели Amazon. Предполагается, что это будет интернет-магазин, в котором будет все: от кошачьего корма до стиральных машин с холодильниками. Западная модель подразумевает, что помимо работы с ретейлерами у них будут собственные товары.

Для этого, по мнению специалис­тов, им необходимо понять, какие позиции конкурентны, а какие нет. Тогда магазин действительно может дать низкие цены. Конкурентным преимуществом нового интернет-магазина станет доставка. В планах – осуществлять ее собственной логистической службой, на собственных машинах. Цель – путь товара «склад – покупатель» будет занимать всего день.

Другая диверсификация

В начале мая компания запустила b2b-вариант сервиса – Chocolife.me Business. Теперь представители малого и среднего бизнеса могут использовать крупнооптовые цены, которые раньше были доступны только крупным корпорациям.

«Мы использовали ровно ту же модель переговоров, чтобы получить хорошие условия», – рассказывает Мухоряпов. По слухам, у Groupon был такой же проект, но он так и не запустился. Аналогичный проект есть и в Штатах, там пока нет крупных игроков. Сейчас на сайте в этой нише предлагаются такие акции, как корпоративное обучение английскому языку, размещение рекламы на крупных экранах города, сервисное обслуживание офисных компьютеров, и другие. «По нашим прогнозам, уже к концу 2012 года ежемесячный оборот Chocolife.me Business составит более $150 000», – прогнозирует Анвар Бакиев, финансовый директор Chocolife.me.

Возвращайтесь к нам через 2 недели, к публикации готовится материал «Как казахстанская компания создает бронемашины, которые не уступают иностранным аналогам»