Краски «Радуги»

ФОТО: Андрей Воловик

Дмитрий Шарапаев

Raduga KDR (KDR расшифровывается как «Компания «Добрая рать») родом из 90-х. Об этом можно догадаться, и не зная времени ее регистрации (1994 год), – по разнообразию производимой и реализуемой продукции: от мыла и попкорна до гладильных досок и биотуалетов. Такую «многовекторную политику» проводили многие фирмы, появившиеся на заре казахстанского капитализма, диверсифицируя риски. Но Raduga сохранила эту модель бизнеса и сделала ее своим конкурентным преимуществом.

Умелые руки

«В 1989 году я вернулся в Петропавловск из армии, поступил учиться, но бросил, пошел работать газоэлектросварщиком, – рассказывает 50-летний учредитель и генеральный директор Дмитрий Шарапаев. – В начале 90-х началась активная фаза развала СССР и создания новой страны. Я стал заниматься коммерческой деятельностью – сигареты, водка, как все. Потом стал возить в Челябинск мясо, пшеницу, крупу (то, что было в нашем регионе), оттуда брал пылесосы, холодильники, металл и продавал здесь».

Позже его отец, Анатолий Шарапаев, ушел с госслужбы и предложил сыну оставить челночный бизнес и заняться сварочными работами. Открыли фирму и стали зарабатывать тем, что умели делать руками.

«Наш родственник в Челябинске работал директором лакокрасочного завода. Мы покупали там продукцию и продавали здесь. Как-то он сказал: «Попробуйте делать краску у себя». Мы арендовали цех на одном из предприятий и начали производить простую краску. Брали сырье в Челябинске, лаки варили здесь, смешивали. На этом заработали первый капитал», – говорит Шарапаев.

Со временем выпуск лакокрасочных изделий сошел на нет, просто потому что люди стали меньше использовать краски – пластиковые окна не нужно красить, на пол стали стелить линолеум. Но у компании с того времени сохранилось «красочное» название – «Радуга».

ФОТО: Андрей Воловик

«Потом мы начали торговать продуктами питания. Обычно возили из России, часть из Китая, – продолжает Дмитрий. – Мой брат Петр (один из учредителей компании, сейчас депутат мажилиса. – Прим. авт.) как раз тогда решил уйти из банка и открыть собственное макаронное предприятие. Потом мы объединились. У нас всегда было небольшое производство – делали макароны, фасовали муку, занимались обжаркой семечек, даже пробовали вкладываться в сельское хозяйство. Период проб и ошибок продолжался до 1998 года, когда мы решили, что торговля – это двигатель прогресса, без нее никак, и начали параллельно развивать дистрибьюторский бизнес: набирать команду, смотреть, что пользуется спросом. Богатых людей тогда было не так много, тем более в Петропавловске. Поэтому решили работать на потребителя со средним доходом и ниже, чтобы был большой объем», – объясняет выбор стратегии Шарапаев.

Стали пробовать торговать продуктами первой необходимости – сухими завтраками, мукой, крупами, майонезом, маслом, лапшой быстрого приготовления (в начале 2000-х «Роллтона» ежемесячно продавали по 40 вагонов, на $2 млн). В то же время обратили внимание на изделия из пластмассы – ведра, тазы, посуду, и стали возить ее из России.

Промышленный поворот

«Производили мы всегда, но по чуть-чуть. Лет 10 назад решили, что пора серьезно вкладываться в производство. Причин было несколько. Во-первых, торговля никогда не нравилась, хотелось что-то делать самому. Во-вторых, я понимал, что дистрибьюторский бизнес рано или поздно сузится, потому что крупный производитель будет работать напрямую с торговыми сетями. К тому же дистрибьюторам все меньше и меньше давали зарабатывать», – перечисляет Шарапаев.

Он сразу решил, что производство нужно делать серьезным – и по качеству, и по мощностям. «Сейчас много говорят, что нужно открывать много маленьких предприятий, но это дорога в никуда, – считает собеседник. – Потому что производить качественно и дешево, инвестировать можно, только когда есть масштабные выпуск и сбыт. Почему мы идем в Россию, Узбекистан, Китай? Потому что нам казахстанского рынка мало».

Выпускать решили то, что продавали: большой опыт в торговле помог спрогнозировать, что хорошо пойдет. «Мы до сих пор работаем с четырьмя российскими пластмассовыми заводами. Но понравившуюся чашку начинаем делать сами, пытаясь привнести свое. Кроме того, у нас есть и собственные разработки. Это еще одна из причин, почему небольшие предприятия не могут производить: они не в состоянии содержать все сопутствующие службы – дизайнеров, инженеров и так далее», – говорит Шарапаев.

Начинали на свои средства и заемные. Кредитная линия у компании большая. Постоянно выплачиваются одни кредиты и берутся другие. Шарапаев называет кредиты проблемой. Однако без займов предприятие не сможет модернизироваться, ведь машина, которая была куплена пять лет назад, уже морально устаревает. Идти в ногу со временем – задача тяжелая, поскольку кредиты короткие и дорогие. «Если в Европе кредитная ставка под производство 0% или 2–3%, то у нас доходит до 16%. Там предприятия берут кредит на 20 лет, у нас – максимум на семь. Там стабильность, а у нас за последние 10 лет дважды сильно обваливался тенге. Поэтому мы покупаем китайские производственные линии по $50 тыс., хотя хотели бы итальянские, которые стоят $150–200 тыс. Не сможем оправдать такую цену», – поясняет бизнесмен.

ФОТО: Андрей Воловик

С другой стороны производителя поджимает снизившаяся покупательская способность населения. «Мы ощущаем кризис. Раньше рост нашего валового оборота составлял 5–10% в год. Но уже второй год не растем, стоим на месте – как продавали на 1,5 млрд тенге, так и остается», – приводит цифры Шарапаев.

Пожалуй, основное, что дает предприятию возможность жить, это развитая дистрибьюторская сеть с собственной доставкой (около 150 машин) и торговыми агентами (филиалы в 10 городах Казахстана и один в Омске), которые постоянно собирают заявки от крупных сетей и магазинов «у дома». Сеть работает как высокочувствительная нервная система: быстро передает сигналы от периферийных частей к головному центру – от розничных покупателей к предприятию. Это позволяет активно менять ассортимент, снимая с производства то, что уже не пользуется спросом, и вводя новое. «Это касается и новинок, – говорит Шарапаев. – Например, мы торгуем российским мылом уже 10 лет, из которых три года продавали его под нашим брендом, то есть они для нас его изготавливали. Но мы поняли, что сами можем выпускать мыло, и в 2019-м запустили завод с современным оборудованием. Такое оборудование стали делать в Китае только восемь лет назад. Сейчас оно работает в Азии, Африке, а в СНГ мы первыми поставили. Если у крупных комбинатов минимальная партия варки – 25 тонн, то у Raduga – 4 тонны, что делает нас мобильными».

Широкий профиль

Компания также выпускает жидкое мыло. Начинали с 3000 тонн, сейчас – 100 тыс. Кроме того, Raduga продает чистящие средства российского производства и продукцию для уборки дома польского York (тряпки, щетки, губки и пр.). «У нас есть цех по изготовлению металлических изделий – гладильные доски, сушилки для белья, табуреты, шкафы, мангалы. В блоке хозяйственного назначения – 200 наименований продукции, которую производим», – перечисляет Шарапаев.

В «хозяйственный портфель» входят те же изделия из пластмассы, часть делает сама Raduga. Для производства используются либо новые гранулы (закупаются в России), либо из переработанного полиэтилена. Причем переработкой компания занимается на своей промышленной территории в 15 га. «Сегодня до того взлетела закупочная цена на полиэтилен, что не совсем выгодно заниматься переработкой. Но нам помогает государство, потому что мы самые крупные переработчики полиэтилена в Казахстане. Мы на самом деле много в это вложили, у нас стоит современнейшая система очистки воды, которую для нас делали москвичи. Можем до 300 тонн в месяц перерабатывать. Правда, сейчас спад – перерабатываем лишь 200 тонн», – говорит Шарапаев. Raduga производит, к примеру, мешки для мусора, стретч-пленку (ее используют для обмотки чемоданов, строительных и бытовых нужд), упаковку для собственной и чужой продукции.

По словам собеседника, их преимущество заключается в том, что они распространяют пластмассовую продукцию пяти сторонних заводов. Это дает возможность мониторить потребности конечных потребителей. Допустим, хорошо идут контейнеры – в компании считают, выгодно ли самим их производить, и если да, то начинают выпуск. Таким образом, Raduga понемногу занимает ниши, где раньше была импортная продукция. При этом импортеры не уходят от компании как от дистрибьютора, потому что по другим позициям она продолжает показывать высокие продажи.

ФОТО: Андрей Воловик

Число сотрудников Raduga KDR – около 1400 человек, на производстве занято порядка 500.

«В Петропавловске есть рынок, где продается разная мелочовка – ножовки, вилки, ведра, тазы, клей, краска. Там примерно 100 контейнеров, каждый реализует в месяц на 10 млн тенге. Продукция в основном из Китая, России, Европы, казахстанской – процентов 15. Но ведь все это простые вещи, половину из которых точно можно делать у нас и не тратить на закуп валютную выручку», – уверен Шарапаев.

В доказательство своих слов он подводит нас к демонстрационному пространству, имитирующему квартиру (оно размещается прямо в производственном помещении). Кто-то подсчитал, что в однокомнатной квартире используется примерно 250 предметов. На стенде компании можно увидеть примерно 90 предметов, которые она выпускает, – от детского столика и посуды до мусорного контейнера и стремянки.

По словам бизнесмена, пластмассовые изделия стали продаваться хуже – произошло насыщение рынка: «Но мы не стоим на месте – ищем другие ниши. Если раньше работали только на ширпотреб, то теперь хотим под заказы с заводов. Можем выдавать все, что угодно, – бамперы, пластиковые части зеркал, это делается на том же оборудовании, где изготавливаются ведра и тазики».

Во все лопатки

Продуктовый портфель Raduga формировался достаточно просто. Сначала смотрели, что покупают люди в магазинах. Из ходовых выбирали те, которые можно продавать или производить рентабельно. На формирование портфеля мог влиять, к примеру, и вес товара. Чтобы доставка была рентабельной, машину надо заполнить как минимум на 2 млн тенге, там должны быть и тяжелые товары (их ставят вниз), и легкие (наверх).

«Иногда на нас выходили производители и предлагали свой продукт для распространения. Что-то приживалось, что-то нет. Где-то действовали по чутью, где-то по расчету, целенаправленно забирая города у более слабых дистрибьюторов. Так было с лапшой быстрого приготовления, где мы занимаем 20–25% рынка в Казахстане», – говорит Шарапаев.

Помимо instant noodles (объем производства – 4 млн пачек в месяц) в ассортименте Raduga есть кукурузные палочки, сухие завтраки, мука, попкорн, семечки, орехи, крупы, картофельное пюре, бульоны. На первый взгляд, товар нехитрый, но каждый требует особого подхода. К примеру, это касается технологии производства семечек, которыми компания занимается уже 20 лет. «Правильно их помыть, пожарить, да еще сделать так, чтобы они сохраняли вкусовые качества в упаковке, – это сложно, – делится предприниматель. – У нас современный цех, где происходят сортировка, мойка, инфракрасная сушка семечек. Лаборатория делает ежедневный анализ: высчитывает количество зерен, долю прелых, мелкого и крупного калибра. Когда человек щелкает семечки, он сначала выбирает самые крупные. Когда в пачке много мелких семечек, мы проигрываем. Много тонкостей, которые влияют на конечный спрос».

В Казахстане в месяц продается около 1000 тонн семечек, 30% этого рынка занимает Raduga. Но спрос снижается: молодежь предпочитает другие снеки. Компания реагирует на изменения: в цехе для семечек на многофункциональном оборудовании жарят и фасуют орехи.

Рынок «топовых» товаров тоже весьма изменчив. Вошли в моду матовые упаковки для завтраков – стали применять другой материал. Меняются заявки на лапшу быстрого приготовления (то в пластиковых контейнерах нужно, то в пакетах) – нашли технологическое решение. Так, специально разработали линию, которая расходится на два рукава, и буквально одним движением руки можно направить брикеты в рукав, пакующий лапшу в контейнеры или в пакеты.

Разноплановость привела тому, что компания выпускает продукцию под самыми разными брендами: завтраки «Хит», семечки «Белое в черном», мука «Император», металлические изделия Bella, влажные и бумажные салфетки Deluxe и т. д. Были споры, стоит ли переходить к единому бренду, решили оставить «радугу названий». Ведь «Добрая семечка» вполне подходит для снеков, но «Доброе ведро» звучит уже странно.

«Есть у нас минус, – признается Шарапаев, – мы занимаемся всем, поэтому чему-то не уделяем должного внимания. Зато у нас гибкий диверсифицированный бизнес».

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Как сеть клиник «Diaverum Казахстан» за восемь лет выросла в шесть раз »