Бизнес с эмоциями

14766

Исполнительный директор Textiline Инна Апенко со своей командой вывела компанию, работающую в секторе B2B, в розницу с брендом детской одежды Mimioriki. И создала за два года франшизную сеть из 15 магазинов

Фото: Алексей Демидов

–Себя в бизнесе я никогда не представляла. Училась в гуманитарном классе, окончила художественную школу, собиралась поступать в Московскую высшую школу рекламы и дизайна. Но, видимо, все в жизни не случайно. Я влюбилась и осталась в Алматы, поступила в КИМЭП на экономический факультет и параллельно в 16 лет пришла в компанию Textiline. Тогда еще не было никакой любви к производству, мной двигало лишь желание помогать папе. Нам с братом в детстве недоставало папиного внимания. Он поднимал производство с 1997 года, трудное было время – все развалено, полное отсутствие логистических схем, непонятно, где покупать сырье, кому продавать продукцию.

Я помогала, чем могла, вникала в производственный процесс, постигала азы и премудрости нашей легкой промышленности. Сначала руководила экспортным проектом, потом закупками, возглавляла отдел продаж, позже стала коммерческим директором, а всего в компании уже проработала более 10 лет. И все же не представляла, что настанет момент, когда я возьму на себя ответственность за всю эту громадину! Папа – харизматичный и очень энергичный мужчина, который может стукнуть кулаком по столу, принять молниеносное решение или сам сесть за швейную машинку. Управление пятью фабриками по Казахстану требует жесткости. У меня же не было амбиций или заветной мечты стать бизнес-леди. Я работала со всей отдачей, но в первую очередь   делала это для папы и потом уже для компании.

Четыре года назад ситуация изменилась. Папа начал развивать другие бизнес-направления, а мне предстояло принять сложное решение – переехать и жить на работе (ни больше ни меньше!), да и готова ли я управлять компанией? Одно из папиных жизненных кредо: «Если работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю, то однажды обязательно придет успех». Это прекрасно, и я в это верю, но я так не могу и не хочу! Мне действительно хотелось оставаться женщиной, мамой, дочерью, женой.

Легкая промышленность и производство одежды  в целом – непростой бизнес в Казахстане. А уж управлять производством – совсем нетипично для женщины в нашей стране. В Textiline сейчас 1000 человек, непосредственно в моем подчинении – 300 сотрудников

Стала думать – обязательно ли работать 24 часа в сутки или все же можно 20? И начала искать управленческие технологии, которые бы позволили правильно руководить процессом, делая ставку на системность, прописанные процедуры, описанную стратегию, планирование на 5 ближайших лет, а также ключевые показатели, по которым мы оцениваем эффективность. Так что я – за плановую экономику. Отец остается генеральным директором Textiline, но сейчас он меньше вовлечен в операционные процессы.

– После харизматичного руководителя сложно быстро завоевать любовь и доверие коллектива. Не давил ли папин авторитет?

– Было сложно. Тем более, швейный бизнес – это женский коллектив. Я понимала, что насколько бы хороша я ни была, никогда не стану такой, как папа. Меня спасли две вещи. Я пришла в компанию в 16 лет, лишенная каких-либо амбиций, и была готова учиться. Я с уважением и удовольствием впитывала все те знания, которыми щедро делились со мной специалисты с огромным опытом, до сих пор считаю их своими главными учителями, это Карасаева Р. Н, Карпенко В. С, Шалимова В. П. И второй момент – еще на этапе принятия решения я поняла – соревноваться не буду. Сказала честно себе и всем: «Лучше папы нет и не будет, но сейчас так сложилась ситуация – и либо мы делаем наше общее дело вместе, либо не делаем вообще». Конечно, принимали это не все. И периодически звучали реплики: «А вот Сергей Леонидович…». Это стоило мне переживаний, слез, но у меня всегда было ощущение крепкого тыла. И это помогало мне идти вперед.

– А в чем принципиальные отличия вашего стиля управления?

– Мужчинам-управленцам свойственно принимать быстрые, но взвешенные рациональные решения. Для меня очень много значат человеческие отношения. Я всегда стараюсь делиться своими знаниями, поддерживать людей, вдохновлять, вести за собой. Мне важно, чтобы комфортно было всем участникам процесса, чтобы игра была командной, чтобы сотрудники получали такой же кайф от работы, как и я. Я не такой директор, который говорит – сидите и слушайте! Мой путь – это мозговой штурм, обсуждение проблемы, делегирование ответственности, совместное принятие решения.

Когда я стала исполнительным директором, то изменила систему оплаты труда с окладов на переменную часть. Не нужно каждый день бить кнутом, а по праздникам раздавать пряники, достаточно ориентироваться на план и ключевые показатели – мы все заинтересованы в получении хорошего результата. И не важно, добрая ты или злая, и как ты к кому относишься, есть объективный факт – либо план выполнен, либо нет.

То, чему я научилась у папы, – «шеф должен быть примером», это «работа в поле» или, как говорят японцы – «иди на гембу». В ваши цели и ценности верят только тогда, когда вы участник процесса. Я активно вовлечена в процесс создания новых моделей, подбора и закупки сырья, безусловно, маркетинг, общение с клиентами. Каждую субботу я обязательно сама в роли продавца в одном из магазинов Алматы. И коллеги, и партнеры верят в твои принципы и подходы только тогда, когда видят, как ты сам это делаешь.

– Как пришло решение идти в розницу?

– Textiline – B2B компания, которая работала в направлениях спортивной, рабочей и промоодежды. Но у нас всегда была мечта создать розничный бренд. И это были не просто амбиции, а еще и желание отдать должное нашему рынку. Нам часто говорили: «Вы такие классные, одеваете олимпийские сборные, экспортируете в Швейцарию, а купить-то вас где можно?». А купить-то нас нельзя, у нас минимальная партия 500 штук на модель. К тому же ретейл – это то направление, которое дает оценку, насколько ты в действительности хорош. В рознице конечному потребителю плевать, где сделан твой продукт, он смотрит на качество, цены, дизайн. И когда ты стоишь в ТРЦ MEGA Alma-Ata рядом с 10 мировыми детскими брендами, то понимаешь – да, это настоящая конкуренция.

Это – настоящий вызов! Но также – эволюционная ступень в производстве. По этой классической схеме шли многие швейные компании. В Textiline мы всегда делали серьезные инвестиции в высокотехнологичное оборудование – автоматический раскройный комплекс, парк вышивальных машин, технологии трафаретной и сублимационной печати, вязальное производство, последнее поколение швейных машин. На сегодняшний день мы единственная швейная компания в Казахстане, имеющая настолько полный цикл швейного производства.

– Появление детского бренда по времени совпадает с рождением вашего сына. В этом есть какая-то закономерность?

– Действительно, эволюционное развитие компании совпало с этой главной переменой в моей жизни. У меня синдром отличницы, да и КИМЭП научил любую жизненную ситуацию расценивать как проект. Я проглотила огромное количество книг по раннему детскому развитию – это и Глен Доман, и Мария Монтессори и Масару Ибука. В книге Масару Ибуки говорится, что период от 0 до 3 лет очень важен в жизни человека и ребенка, а мы, современные родители, его упускаем. Основная задача каждого родителя – развить в ребенке его безграничные потенциальные возможности, чтобы больше стало радости в его жизни и в мире. Так что с рождением моего сына этими новыми эмоциями, знаниями и озарениями хотелось делиться с другими родителями. Наверное, поэтому для меня сомнений не оставалось – если в компании быть розничному бренду, это будет бренд детской одежды! Мне есть что сказать через него миру. И когда у меня спрашивают, что для меня Mimioriki – спланированная бизнес-стратегия или порыв, то я однозначно могу сказать – cначала были эмоции!

Мое внутреннее решение создавать эмоционально насыщенный бренд совпало с семинаром Томаса Гэда, который говорил, что закончилась эпоха функционального брендинга и началась эпоха эмоционального. Создание комьюнити вокруг бренда с заразительными идеями – это точно перекликалось с тем, что было у меня внутри. Кстати, Томас Гэд мне тогда сказал: «Инна, это круто! Надо делать!». В декабре 2009 года мы открыли свой первый магазин в Астане.

– Не переживали из-за конкуренции? Мировые бренды детской одежды были представлены и в 2009-м на рынке, еще активнее стали заходить на рынок в последнее время.

– Конечно, ретейл детской одежды – высококонкурентная среда. И в меньшей степени через европейские бренды, а в большей – через no-name товар турецко-китайских производителей.

С самого начала у нас было ощущение, что мы создаем особенный продукт, был драйв от его создания – это и коллекционный подход, и высшее качество используемых материалов, позитивная концепция бренда, наполненная философией детского творчества. За два года отношение к бренду менялось – сначала нам не верили, что мы сделаны в Казахстане, потом сомневались, сейчас это уважение и гордость. За это стоит сражаться.

– Как вас принял рынок?

– В течение месяца после открытия первого магазина в Астане у меня на столе лежало 10 предложений об открытии региональных магазинов Mimioriki по франшизе. Казахстанских франшиз мало, в принципе. Одежных франшиз нет вообще. Нам понадобилось время, чтобы наладить работу, выработать процедуры, ведь франшиза – это продажа успешного опыта. Выждали паузу и спустя четыре месяца открыли первый магазин по франшизе.

Местоимение «я» неуместно, когда речь идет о нашем бизнесе, – все, что мы делаем, достигается командными усилиями

Опыт был успешным. В прошлом году мы стали франшизой года в Казахстане. А за два года работы бренда создали сеть из 15 магазинов, три из которых собственные, а 12 работают по франшизе. Mimioriki есть во всех крупных городах Казахстана, летом еще один магазин откроется в Усть-Каменогорске. И можно сказать, что задачу, которую мы ставили, по охвату казахстанского рынка выполнили. У нас уже есть два магазина на Украине и один в России.

Сейчас мы смотрим на Россию как на стратегически важное направление. Этому способствует и Единый таможенный союз, и у нас уже есть потенциальные партнеры, готовые покупать франшизу и открывать магазины там. Но я понимаю, что проблема роста, с которой сталкиваются многие предприятия, актуальна и для нас. За два года мы выросли с одного магазина до 15. Темпы работы были очень напряженные – магазины открывали каждый месяц. И сейчас мы хотим немного замедлиться – брать не количеством, а качеством. Еще есть моменты, которые не до конца идеальны в отношении сервиса, сроков производства. Нам есть над чем работать, прежде чем идти в Россию. Рынок другой страны – это серьезный этап. Мы это уже почувствовали по опыту в Украине. Если здесь нас любят уже потому, что Mimioriki – казахстанский бренд, то там ты должен быть на голову выше европейских брендов.

– По какому принципу отбирали партнеров-франчайзи?

– Мы – эмоциональный бренд и гордимся этим. И, возможно, если бы к нам пришел успешный бизнесмен, который хочет инвестировать в нашу марку и просто зарабатывать на этом бизнесе, мы бы еще подумали, продавать ли ему франшизу. Все наши партнеры – мамы, у которых есть дети и которые были нашими клиентами до своего бизнеса. Кто-то из наших партнеров говорил: «Я зашла в магазин, и мне так комфортно было там, так светло на душе, что захотелось стать частью этого». Мне близка такая позиция.

Хотя с точки зрения управления бизнес-процессом работать с бизнесменами без опыта в ретейле, конечно, сложнее – нам за развитие женского предпринимательства уже можно награду давать! (Смеется).

– Что еще роднит вашу сеть, кроме «женской составляющей»?

– В нашем бизнесе есть несколько ключевых позиций. Это – правильный формат магазина, для чего на этапе открытия мы полностью все контролируем, сами разрабатываем дизайн-проект, сотрудничаем с авторизованными поставщиками оборудования, делаем выкладку и выезжаем командой на открытие. Соответствие картинки очень важно! И иногда даже я не могу сразу отличить – это магазин в Шымкенте или Актюбинске. Сложнее с одинаковым уровнем сервиса, настроением, отношением к клиентам. Для этого мы устраиваем слеты франчайзи, где
обучаем партнеров, делимся всеми находками и шишками, слушаем их пожелания. Во франчайзинге есть такое выражение, что выбирать франшизного партнера нужно как мужа или жену – с уверенностью, что это – раз и навсегда. У нас со всеми 12 партнерами созданы доверительные отношения, все заинтересованы в успехе совместного бизнеса.

– Бизнес по франшизе – это риски с обеих сторон. Есть ли требования к финансовой состоятельности франчайзи?

– Общая инвестиция в открытие нового магазина Mimioriki составляет 80-100 тыс. долларов. Из них 15 000 долларов – это стоимость франшизы. На этапе развития многие одежные бренды вообще убирают первоначальный взнос по франшизе. У нас он есть, и мы его сделали как раз для того, чтобы работать с реально заинтересованными и готовыми к инвестициям партнерами. Но эти средства мы интеллектуально возвращаем партнеру – делаем дизайн-проект магазина, выезжаем на открытие, первые полгода очень активно его сопровождаем, два раза в год проводим слеты франчайзи. Во время многоступенчатого собеседования с потенциальным покупателем франшизы мы говорим, что любой бизнес – это риски. И как бы вы ни были влюблены в Mimioriki, это не должны быть последние деньги семьи.

Фото: Алексей Демидов

– Сеть построена, магазины успешно работают. Осталось ли место творчеству и эмоциям или пришлось сконцентрироваться на управленческих задачах?

– Через год после создания бренда я попыталась уйти исключительно в расчеты, планирование и производственные проблемы. Вырос объем задач, требующих решения, появились переживания уже не только за свои магазины, но и магазины партнеров. Я почувствовала, что становлюсь рационалисткой, которой деньги важны в большей степени, чем эмоции. Я прожила в этом состоянии месяц или два и поняла – это не путь нашего бренда. Для нас это также невозможно, как измерить алгеброй гармонию. На старте было желание делиться, менять отношение к детству, все строилось и росло – выстраивалось как пазлы. Теперь я стараюсь не выпадать из этого состояния.

Творчество было и есть всегда. Вместе с арт-директором бренда Майей Жуманбековой мы ездим на выставки. Смотрим на тренды – нам нужно быть актуальными и современными. Хотя в Казахстане пока мало кто следит за детской модой. Не поддерживает ее и глянец. У меня такое ощущение, что журнал Collezioni Bambini завозят исключительно для сотрудников Textiline – мы его приобретаем всегда. И если я его купила, то на полке его уже не осталось. А когда мы говорим, что наши коллекции соответствуют модным трендам, то сталкиваемся с легким непониманием.

Еще один важный творческий этап – это подбор и приобретение полотен в Турции. Каждый новый сезон – это всегда вызов самому себе, всегда хочется быть еще лучше, еще интереснее. Важно подобрать ткани так, чтобы они были комфортны для ребенка, поэтому мы отдаем предпочтение натуральному сырью – хлопок, лен, это всегда высшее качество полотен. Первое ощущение коллекций, конечно, в эскизах, но когда заказываешь ткани и полотна, выбираешь набивки и трансферты, закрепляешь фурнитуру… Коллекция по-настоящему оживает – это волшебный процесс!

Работала на разных позициях, но не представляла, что настанет момент, когда я возьму на себя ответственность за всю эту громадину!

Нам повезло с продуктом, мы все время от детей заряжаемся, когда мы снимаем фотосессию с детьми – вот где творят все!

– Не было ли желания попробовать себя в других отраслях?

– Я всегда учусь. Если за неделю не прочитала новой книги – мне дискомфортно. Mimioriki и розница – один из эволюционных этапов, который дал знания новых механизмов. Сейчас хочется углубиться в ретейл – мерчандайзинг, витринистика, торговые процедуры. Сначала научимся этому сами, накопим знания, проверим на практике, а потом начнем предлагать это рынку как отдельное бизнес-направление в качестве услуг.

– Так удалось ли все же не работать 24 часа?

– Не 24 однозначно, хотя, конечно, работать приходится много. Сейчас меня окружает надежная профессиональная команда, я уже не делаю все сама. И несмотря на то что в моей жизни по-прежнему много поездок, встреч, совещаний, каждый день новости, главное – неизменно. Для меня важна моя семья, мой сын. Я очень благодарна маме, которая позволяет мне чувствовать себя комфортно, занимаясь бизнесом, потому что она с Марком. Когда ты приходишь домой с работы, то важно в этот момент действительно БЫТЬ с ребенком. Это главный принцип, которого я придерживаюсь. Точно знаю – я успешна в бизнесе, пока у меня все гармонично в семье, с моими родными. Это приоритет!

У нас есть семейная традиция – что бы у кого ни было: планы, свадьбы, совещания – каждую субботу мы собираемся на ужин у бабушки с дедушкой. И эти семейные ценности я бы очень хотела перенести в свою семью. У меня, надеюсь, сложится такая формула счастья: воспитать сына, построить бренд, сохранить семейные ужины по субботам.

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Pana: осознанное онлайн-бронирование »

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Forbes Video

КОСНЁТСЯ ВСЕХ! КАК СДАТЬ ДЕКЛАРАЦИЮ В КАЗАХСТАНЕ

Смотреть на Youtube

Тимур Турлов – новый миллиардер из списка Forbes

Смотреть на Youtube

Казахстанский фастфуд идёт в Россию

Смотреть на Youtube

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить