Обитаемый мир

Orbis в переводе с латыни – круг, а также солнечный диск и колесо Фортуны. То есть связь с автодилерством и автосборкой, «корневой» деятельностью группы Orbis Kazakhstan, принадлежащей Фарруху (№22 рейтинга) и Сухрабу Махмудовым, казалось бы, проглядывается.

Но, оказывается, ее основатели имели в виду другой, более философский смысл этого слова – обитаемый мир, то есть то, что греки называли ойкуменой. «Мы – люди свободные, космополитичные, и нам понравилась суть. Как корабль назовешь, так он и поплывет – я считаю, что надо пользоваться свободой, а не окапываться. Казахстану нужно развитие, и не только за счет привлечения иностранных инвестиций, но и с помощью выхода отечественного бизнеса на международные рынки. Это помогает расширить горизонты и повышает качественную узнаваемость нашей страны», – объясняет 47-летний Фаррух Махмудов. Сегодня Orbis Kazakhstan (далее – группа Orbis) – это диверсифицированная многопрофильная группа, включающая в себя десятки компаний, работающих в различных индустриях и географиях (включая Кыргызстан, Узбекистан, США).

Начиналось же все с коммерческого киоска в алматинском микрорайоне Казахфильм, куда студент Алматинского филиала Жамбылского технологического института легкой и пищевой промышленности Фаррух Махмудов возил товар и где его младший брат Сухраб в свободное от школы время работал продавцом. «Моим первым венчурным инвестором была мама. Она дала нам денег на открытие киоска, и мы через год заработали в 10 раз больше от ее вклада. Это был наш первый с Сухрабом собственный капитал. Мы выросли в совхозе Алатау (совхоз в верхней части Алматы. – Прим. ред.), школу я окончил как раз тогда, когда развалился Советский Союз. Поступал в Нархоз, но не прошел по конкурсу. Параллельно подавал документы в Технологический, куда приняли. На втором курсе думал перевестись в КазГУ, но потом уже не стал. Отец, работавший в автоцентре ВАЗ, заболел, и мне, как старшему, надо было кормить семью. Работал на СТО – еще в школе отец устраивал мне подработки на ВАЗе, я там и маляром был, и слесарем, и мотористом, и жестянщиком. На базаре торговал, мотался в Китай и Турцию, ну вы знаете, как это было в 90-х», – вспоминает Фаррух Махмудов.

Помимо всего прочего, из Турции он возил автомобильные аккумуляторы. Позже это оформилось в официальное представительство турецкой Ateş Akü в Алматы, а через некоторое время – и в завод по их производству DAF Battery Industry. «То было время тотального дефицита. Пригоняем фуру с аккумуляторами, она распродается в течение суток – разбирают торговцы мелким оптом. Тогда в Казахстане работал только «Кайнар» (аккумуляторный завод в Талдыкоргане. – Прим. ред.), и наши импортные аккумуляторы в пластиковых коробках на фоне советского дизайна выглядели очень привлекательно. У наших поставщиков был завод в Индустриальном центре Измира, вот я и предложил им открыть производство в Казахстане. Они, конечно, сначала сделали круглые глаза, но я аргументировал тем, что самое тяжелое в батареях – свинец и зачем его возить через тысячи километров, когда его у нас полно? А помещение для производства я найду. На 70-м разъезде была сельхозбаза, там все и устроили, привезли оборудование и специалистов. С тех пор я хорошо знаю турецкий язык», – смеется Фаррух Махмудов.

Экспаты быстро обучили местных нехитрому производству, свинец покупали в Усть-Каменогорске и Шымкенте, пластиковые коробки привозили из Турции, работа кипела. Но через несколько лет Махмудов из проекта вышел. «В то время не было защиты местного производства. Импортеры завозили товар по заниженным инвойсам, демпинговали страшно, и заводу, чтобы выдерживать конкуренцию, надо было производить в огромных масштабах для снижения стоимости за единицу. Работали как сумасшедшие, но заработать то, что хотели, не удалось. Поэтому в 1998 году я свою долю продал», – объясняет бизнесмен.

Сервис для нефтяников

Тем не менее какие-то деньги уже были, торговая часть бизнеса продолжала процветать, и Фаррух решил инвестировать в свое образование, поступив в самый тогда престижный и дорогой вуз Казахстана – КИМЭП, на МВА. И, что называется, почувствовал разницу – в сравнении с Технологическим начала 1990-х это была другая планета. Учиться, правда, как единственному кормильцу, пришлось на вечернем отделении, днем надо было решать дела и зарабатывать. «После окончания КИМЭПа я понял, что мне нужен теперь практический международный опыт, и устроился в «Coca-Cola Казахстан» в отдел продаж. Затем был «Тойота Центр «Жетысу», где мне предложили выйти на работу уже на следующий день после 15-минутного собеседования», – вспоминает собеседник (тогда совладельцами автоцентра были Toyota Tsusho Corporation и компания «Бутя» Булата Абилова).

Семейный бизнес Махмудовых к тому времени расширился и сфокусировался на сотрудничестве с растущим нефтегазовым сектором. «В 90-х мы все были голодными до бизнеса, постоянно искали возможности в разных секторах. Нам с товарищем по КИМЭПу удалось заполучить небольшой контракт с Карачаганаком на поставку химии. А потом, в 2002 году, наша с братом компания «Автодом» заключила первый контракт с «ШевронМунайГазом» на аренду автомобилей. Речь шла всего о двух машинах, но именно от этой даты мы считаем историю группы Orbis. Так совпало, что именно в тот период я уезжал в США на 45 дней по программе обмена, и Сухрабу, который тогда учился в погранучилище, пришлось бросать учебу и самому ехать в Атырау водителем, чтобы досконально изучить и отладить все процессы. Только на практике можно научиться – как сделать все правильно, потому что качество играет важнейшую роль», – вспоминает Фаррух Махмудов.

Постепенно парк увеличивался (пассажирский транспорт и спецтехника), затем добавился рекрутинг, из этого выросло нефтесервисное подразделение группы Orbis. «Сдача автомобилей в аренду со стороны может показаться легким бизнесом – отдал машину и забыл. На самом деле в нем много нюансов, процессов, контролей, требующих человеческих и финансовых ресурсов. Во-первых, этот бизнес с самого начала капиталоемкий. Требования транснациональных нефтяных компаний очень жесткие, и все их нужно соблюдать. Это включает в себя диспетчерскую службу, обменный состав автомобилей, сервисную базу, медпункт и многое другое. Например, для соблюдения правил безопасности персонал, обслуживающий машины, постоянно проходит тренинги; необходима обязательная сертификация водителей и разрешения на перевозку сероводорода (работа-то идет на месторождениях) – все это увеличивает расходы и требует постоянных инвестиций. У нас есть подразделение телематики и IT-технологий, совместно с израильскими специалистами на базе GPS мы разработали свою систему контроля за автомобилями. Сухраб этим занимался непосредственно, летал в Хайфу, где у израильтян своя Кремниевая долина. Эта система, которую мы назвали EDT (Eurasia Drive Technology), позволяет контролировать скоростной режим, поведение водителя, поведение и состояние автомобиля, расход топлива, зоны вождения, вплоть до того – употреблял водитель алкоголь или нет. Разрабатывали для себя, но теперь ею пользуются и многие наши корпоративные клиенты», – рассказывает бизнесмен.

В нефтесервисный дивизион стала входить компания «АксайГазСервис», которую группа купила три года назад. «Раньше нефтесервисный бизнес был под иностранцами – добычу ведут в основном транснациональные компании, им удобнее работать с привычными международными партнерами. В последние годы ситуация изменилась – зачастую местные компании получают контракты, а иностранные приходят к ним в субподряд. То есть рынок эволюционирует, локализация растет, зарплаты – тоже, динамика хорошая», – доволен собеседник.

Из CEO – в собственники

Но даже после условного года рождения группы Orbis Фаррух Махмудов еще более 10 лет, до конца 2012-го, продолжал работать в «Тойота Центре Жетысу». «У меня были очень хорошие, дружеские отношения с руководством, я успешно развивал сеть, и это не мешало нашему с братом бизнесу. В общем, все было комфортно», – объясняет он. Но когда Toyota Motor Kazakhstan объявила тендер на открытие дилерского центра в Костанае, Фаррух решил инвестировать уже сам. Потом Махмудовы открыли еще центры в Актау, Караганде, Алматы, Астане. «Это обычная процедура – если рынок растет, корпорация обьявляет тендер на открытие следующего дилерского центра, чтобы обслуживать клиентов без снижения стандартов качества», – говорит Фаррух.

Сейчас, по словам собеседника, доля автомобильной группы Orbis в продажах Toyota в Казахстане составляет около 35–37%. В 2014 году Махмудовы открыли совместное предприятие с Toyota Tsusho Corporation – Hino Motors Kazakhstan – и стали официальным дистрибьютором грузовых автомобилей Hino из семейства коммерческой техники концерна Toyota. В сентябре 2018 года компания открыла первый в Центральной Азии 3S Hino-центр.

В 2016 году в портфеле группы появился Nissan, в 2017-м – Cadillac. В 2019 году произошла сделка по покупке компании Mercur – и портфель группы пополнили Volkswagen, Audi, Porsche. В 2021-м в него вошел Infiniti, а в 2022-м – китайские бренды Exeed и Geely. Однако в целом доля Orbis Auto на казахстанском рынке новых автомобилей в последние годы снизилась – с 12–13% до примерно 9%. По словам бизнесмена, причины здесь две – остановка автомобильных производств в РФ (что повлекло прекращение поставок популярных на казахстанском рынке моделей Volkswagen, Nissan, Toyota RAV4 и Camry) и рост автомобилей местной сборки, которые очень конкурентоспособны по цене.

В прошлом году и у Махмудовых появился свой автосборочный завод. В июле в Астане состоялось официальное открытие мультибрендового завода по выпуску специализированной техники Orbis Heavy Machinery. Это, наверное, первый автосборочный завод в Казахстане, который начал сразу с мелкоузловой сборки (Complete Knock Down, CKD), то есть со сваркой комплектующих кузова и их полной окраской. Лицензионное соглашение между KIA Corporation и Orbis Kazakhstan было подписано в 2021 году, производственную линию строили южнокорейские подрядчики, процессом запуска руководили инженеры и эксперты KIA Corporation, они же осуществляют дальнейшую поддержку и контроль производства.

В заводской комплекс, помимо зон сварки, окраски и сборки, входят также цеха по производству надстроек. Изготавливаются они из металла казахстанского производства, аккумуляторы закупаются в Талдыкоргане у «Кайнар-АКБ». Orbis Heavy Machinery – это первая производственная площадка коммерческой и специализированной техники KIA в СНГ, поэтому ориентирована она в основном на экспорт.

«У компании KIA помимо подразделения легковых машин есть также дивизион, производящий автомобили коммерческого и специального назначения, с достаточно большой линейкой грузовиков (легкотоннажных, среднетоннажных и тяжелых), и даже военную технику. Когда мы начали переговоры с Kia Special Division, они спросили, будет ли у нас производство. Мы сказали, что готовы в это инвестировать. Около шести месяцев мы потратили на архитектуру и дизайн проекта, и 6 июля 2022 года состоялся запуск завода. Сейчас готовится второй этап – ввод автоматизированной катафарезной линии для покраски. Контракт, который с нами подписали, предусматривает поставку в 11 стран, в которые входят и страны СНГ. Мы производим три разные модели коммерческой техники, каждая из которых работает на разных видах топлива – газ, газ-бензин, дизель. Недавно собрали первый электрогрузовик, легкотоннажный. Проблема в том, что любая электрическая продукция пока дороже, чем традиционная. Но технологии так быстро развиваются, что, думаю, уже через год цены на электротранспорт будут ниже», – рассуждает Фаррух Махмудов.

За прошлый год (фактически за полгода) астанинский завод собрал около 500 единиц авто, часть уже продана в страны ближнего зарубежья. О сроках окупаемости собеседник готов будет говорить после подписания с Министерством индустрии контракта на промышленную сборку, который предполагает определенные преференции для стимулирования отечественных производителей. В будущем на заводе планируется также выпускать грузовики других брендов и дорожно-строительную технику.

Американская мечта

В 2016 году группа Orbis стала эксклюзивным дилером британской дорожно-строительной техники JCB в Казахстане, а потом и в Кыргызстане. Из сотрудничества с британцами вырос американский бизнес Махмудовых. «Когда мы начали заниматься JCB в Казахстане, то поняли, что это за продукт: в дорожно-строительной технике JCB – одни из лучших. Ну и в принципе культура, стратегия JCB очень привлекательны. В Казахстане у нас начало хорошо получаться, они дали нам Кыргызстан, сейчас работаем над Таджикистаном. В процессе сотрудничества часто ездили в США, изучали опыт работы дилерских центров JCB. Увидели потенциал и купили два центра: один в Алабаме, другой в Джорджии. У одного показатели были не очень, у второго неплохие. Кстати, вторым до сих пор управляет человек, который продал нам этот центр. Третий мы уже начинали сами. В принципе, результаты хорошие, все растет и развивается, доходность удвоилась», – рассказывает Фаррух Махмудов, однако ответить, за сколько можно купить дилерский центр строительной техники в США, с улыбкой отказывается. Условия работы на американском рынке, по его словам, отличаются, но конкурировать вполне можно: «Там главное – не наделать ошибок, рынок очень зарегулированный, юридически нужно быть аккуратными. Не все бизнес-решения, которые мы здесь принимаем, возможны там. А так правила игры для всех одинаковые, и в целом есть очень хороший потенциал для роста: американский рынок один из крупнейших именно для автопрома».

Махмудовы намерены и дальше развивать дилерскую сеть в США. «Это очень важно для роста группы в целом. Таким образом, мы не только развиваем свою зарубежную сеть, но и улучшаем наш кадровый управленческий состав. Наши директора, а их много, имеют возможность ротации. Я думаю, это важно – давать им возможность уехать на три года вместе с семьей в страну с другой культурой бизнеса, это расширяет кругозор. Во-вторых, это отличный обмен опытом, что позитивно влияет как на казахстанские, так и на зарубежные наши подразделения. Наш дилерский центр в Костанае шесть лет подряд получал престижную премию Ichiban, поэтому его руководителя мы отправили в США, показать себя на американском рынке. Да и в целом то, что сегодня казахстанские граждане управляют дилерскими центрами в Америке, я считаю, неплохо», – улыбается бизнесмен.

Пашни, фермы и Нобоюки Аракава

Другое направление диверсификации группы вряд ли способно вызвать у читателей зависть и желание последовать примеру – сельское хозяйство в Казахстане (да и не только) ассоциируется с непредсказуемостью доходов, тяжким трудом и внезапными банкротствами. Один известный человек из списка Forbes Kazakhstan, сходив ненадолго в агросектор, через пару лет клялся, что ноги его больше не будет в бизнесе, где каблук уходит в землю больше, чем на сантиметр, и где все зависит не от тебя самого, а от погодных условий. У Фарруха Махмудова пока таких настроений нет, и, кажется, он даже испытывает некое теплое чувство к этому роду деятельности, которое не связано исключительно с потенциальной прибылью. «Казахстан – страна с огромным потенциалом развития агробизнеса, и не использовать его мы считаем неправильным. Нам давно хотелось этим заняться: смотрели, считали, но лишь четыре года назад купили свое первое сельхозпредприятие – бывший совхоз Приишимский в Северо-Казахстанской области. Потом еще два, в этом году – четвертый. Производим зерновые и масличные культуры, мне кажется, у нас неплохо получается», – рассуждает бизнесмен.

Сегодня это уже около 100 тыс. га пашни. Чтобы развивать трейдинг, купили элеваторы. В позапрошлом году был не­урожай, но в прошлом сложилось неплохо: урожайность 20 центнеров с гектара твердой пшеницы и 15 – мягкой. Правда, пшеница в этом году сильно упала в цене. «Когда ты этим занимаешься, это должен быть полный цикл. Помимо зерновых и масличных, овощеводства и семеноводства необходимо развивать животноводство, птицеводство, молочно-товарное производство и переработку всей этой продукции, что раньше называлось совхозом. Кроме того, необходимо обеспечить население жильем и досугом: должны быть школы, кружки, спортивные секции, культурные мероприятия, дома культуры, столовые, пекарни и так далее – тогда будет поддержка местных жителей. Строим дома, чтобы привлечь переселенцев, молодежь, и не только на сезон уборки, а жить. Приехал, допустим, механик, а у него супруга медсестра, мы ей тоже работу можем предоставить», – объясняет Фаррух Махмудов.

Пару лет назад запустили теплицу в Уральске, вложили 13,7 млрд тенге, продукция идет в основном на экспорт, но можно, говорит он, при необходимости повернуть внутрь, а это продовольственная безопасность. На следующий год планируют запустить молочно-товарную ферму. «С ростом производства молока, конечно, встанет и вопрос о переработке, который мы также готовы рассмотреть. Потому что хотим предложить рынку высококачественную продукцию, и для этого у нас уже есть качественные сырье и корм. Очень хороший пример – киргизские коллеги. Эта маленькая страна экспортирует молочную продукцию, закупая в том числе и казахстанское молоко. У нас огромная территория, почему мы не можем? Проблемы есть, да, но над ними надо работать, и если это делать правильно, точно можно поднять агробизнес. Сейчас тренд хороший в Северо-Казахстанской, Акмолинской, Костанайской областях – строится много молочно-товарных ферм. У нас сухое молоко импортируется из-за границы. Да, есть проблемы с кормовой базой, климатическими условиями, но транспортировка и логистика импортных товаров сейчас тоже стоят дорого. Опять-таки вопрос продовольственной безопасности страны, потенциального экспорта – население в целом по миру растет. Поэтому мы для себя приняли решение, что будем инвестировать и развивать агронаправление. Да, окупаемость таких проектов дольше по времени по сравнению с другими нашими портфелями, но, считаю, агросектор имеет большую перспективу», – говорит собеседник.

Руководит аграрным дивизионом бывший глава представительства Toyota Tsusho Corporation в Центральной Азии Нобоюки Аракава, с которым Фаррух Махмудов познакомился семь лет назад. «Он сам предложил свои услуги, когда решил уйти из Toyota. У него был опыт работы на Чикагской бирже трейдером как раз по зерновым культурам, и он хорошо разбирается в агробизнесе. Вот уже четыре года работает у нас и живет здесь. Поначалу мы боялись, что будет мешать языковой барьер, но нет, все хорошо», – смеется бизнесмен.

Fresh market и немецкий хирург

Диверсификация, по его словам, дает инструмент для маневра: «В один год нефтесервис хорошую прибыль приносит, в другой – автомобильный бизнес, в третий, если очень урожайный, – и сельское хозяйство. Коэффициент инвестиций к возврату мигрирует между дивизионами и защищает бизнес в целом». Получается действительно неплохо – если 2021 год группа завершила с оборотом около 289 млрд тенге, то 2022-й – уже около 546 млрд.

И это – несмотря на логистические и прочие проблемы, связанные с санкциями к РФ. «Все развернулись с транспортировкой – многие поставщики не хотят транзита через Россию, а на границе с Китаем – постоянные пробки. Это увеличило наши расходы. В тот момент случился еще и общемировой кризис в производстве полупроводников, который отразился на выпуске автомобилей в период пандемии. Плюс есть продукция, которую мы больше не можем поставлять из России ввиду санкций – популярные модели Toyota, Volkswagen и Nissan, которые там производились. Пока переориентировались, на какой-то промежуток времени выпали и потеряли. Но сейчас в целом потихоньку адаптируемся. При этом мы очень аккуратны во всем. Мы больше 20 лет строили свой бизнес и репутацию, нашими партнерами являются крупные международные компании, поэтому понимаем, что доверие – это все. И если есть установленные правила или запреты, мы их не нарушаем», – заверяет собеседник.

В этом году группа Orbis планирует завершить работу над Food City в Астане, который строится на правом берегу Есиля. «В Испании, Сингапуре, Франции есть такие места, где готовят еду разных кухонь мира по соседству с fresh market. Там можно и поесть, и купить свежие продукты, полуфабрикаты. Мы хотим создать такой концепт. Сейчас ищем поставщиков с адекватной ценой. Площадь – 28 тыс. кв. м, все будет сдаваться в аренду», – делится планами Фаррух Махмудов. На втором этаже будут развлекательный центр и продажа электроники.

Это не первый проект, перекликающийся с общественным питанием, тонкости которого в свое время Фаррух постигал в Технологическом институте. Была сеть бургерных BBQ, но закрылась в пандемию. А вот ресторан итальянской кухни Capriccio в Алматы продолжает работать. «Когда мы начинали разрабатывать этот проект, у нас в городе было совсем немного хороших итальянских ресторанов, и один из наших партнеров отправил нам повара. Честно сказать, не знали, что с ним делать. Хотели поставить его в столовую автомобильного дивизиона, но это был не уровень для профессионального повара. И тут мы увидели, что подходящее помещение с престижной локацией сдается в аренду. С того времени Capriccio и существует, там очень вкусная паста. Итальянского повара, правда, пришлось отправить назад. Сейчас там работает серб – и прекрасно готовит», – улыбается собеседник.

Еще один проект в Астане, который будет начат уже в июне, – многопрофильная медицинская клиника. Разрешение на строительство уже получено. Первая очередь – почти 8 тыс кв. м, на которых будут размещены офтальмология, косметология, реабилитационное и консультационно-диагностическое отделения. «Ведем переговоры с тремя ведущими европейскими специалистами, по каждому направлению отдельно. По реабилитации уже договорились – будет управлять очень опытный хирург из Германии, специализирующийся на операциях на позвоночнике. Он сам очень заинтересован, сказал, что прилетает оперировать в Казахстан, а реабилитационного центра нет, и ему приходится увозить пациентов в Германию. Готов взять в аренду или управлять – ему удобно все делать здесь», – рассказывает бизнесмен.

В автобизнесе компания намерена создать логистический центр, ориентированный на сеть китайских брендов группы. Помимо секторальной и страновой диверсификации в Orbis бросается в глаза и большое региональное разнообразие. Но выделить преимущества какого-либо Фаррух Махмудов не готов: «Везде есть своя специфика, и к этому надо уметь адаптироваться. Многие говорят, что тяжело работать на Западе. Да, они прямые, но взаимоотношения из этого вырастают крепкие, надежные. На юге своя культура, на севере – совершенно другая специфика. Но везде можно нормально развивать бизнес, надо просто уважать менталитет каждого региона, понимать потребности людей и держать свое слово».

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Как сеть клиник «Diaverum Казахстан» за восемь лет выросла в шесть раз »