Смещение акцента

Казахстанские банки немного недотягивают до перехода к клиентоцентричной модели бизнеса, говорит исследование американской консалтинговой компании Senteo Inc., специализирующейся на трансформации бизнеса. Основатель Senteo Inc. Майкл Ракман за более чем 27-летний опыт работы в 40 странах мира, в том числе директором по трансформации Альфа-банка (Россия) и председателем совета директоров Альфа-банка (Беларусь), зарекомендовал себя экспертом в области управления клиентскими впечатлениями, выстраивания отношений с клиентами и управления их лояльностью. С переходом на онлайн-обслуживание банки сокращают число отделений (это мировой тренд), но, по мнению Ракмана, роль последних остается значительной, хотя при этом и меняется. Senteo Inc. использует механизм тайных покупателей (обычно это местные жители, прошедшие обучение), чтобы через стандартизацию взаимодействия сотрудников отделений с клиентами оценить качество клиентских впечатлений. Обученные шоперы посещают отделения и оценивают их по пяти показателям: бренд, коммуникации, окружение, предложение и культура, после чего результаты трансформируются в индекс впечатлений клиента (Customer Experience Index – CEI). Он оценивает качество и постоянство клиентских впечатлений, создаваемых банком, а также измеряет эффективность взаимодействия с клиентами на основе критериев, имеющих особое значение для клиента. «Мы провели исследование, используя стандартизированную методологию, чтобы банки могли увидеть себя через первые впечатления своих клиентов и свой рейтинг среди конкурентов», – поясняет Ракман.

В Казахстан Senteo Inc. пришел, чтобы расширить бизнес в Центральной Азии. Планы строились еще до 2020 года, но вмешалась пандемия. В 2022-м, как американская компания, Senteo Inc. не смогла остаться в РФ, освободилась команда, и Ракман решил воспользоваться возникшей возможностью. В Казахстане прошло уже два раунда исследований – во второй половине 2022-го и в начале 2023 года. В прошлом году 20 тайных покупателей 118 раз посетили 50 отделений 13 розничных банков. По итогам мониторинга в IV квартале 2022-го средний рейтинг CEI в Казахстане составил 2,99 балла, что лишь немногим меньше необходимых для начала перехода к клиентоориентированному минимуму в 3,00 балла, говорится в отчете компании. В целом исследование оценило банковский сектор Казахстана «соотносящимся со статусом наиболее успешно развивающейся страны Центральной Азии». Вместе с тем высокий рейтинг волатильности в 2,39 балла (разница между разными контактами, когда одно отделение банка имеет более высокий балл, а другое – более низкий) говорит о наличии «серьезных расхождений между отделениями банков и препятствует предоставлению стабильного клиентского опыта посетителям». А относительно низкая оценка по категории «предложение» – 2,60 балла – показывает, что «банки не слишком старались привлечь клиентов созданием положительного опыта посещения отделений, и посетители в первую очередь обращают внимание на ценность предложений банка». Действия банковских сотрудников недостаточно направлены на клиентоориентированность, а нацелены в первую очередь на продажу продуктов, подводят итоги в Senteo Inc.

От продукта – к клиенту

Ракман отмечает, что банки в Казахстане находятся на стадии продуктоцентричности: наращивают продуктовый ряд, создают партнерские продукты, осваивают новые каналы продаж. Но при этом «не всегда и не во всех отделениях сотрудники доходчиво и просто объясняют услуги и продукты, отвечают на встречные вопросы». Функционал общения входит в индекс впечатлений клиента и влияет на волатильность понимания клиентом банковских продуктов. Низкий уровень функционала может генерировать мисселинг – непонимание клиентом, что же он купил в банке или что его вынудили купить. Ненужная услуга или продукт, как правило, вызывает у клиента неудовольствие, даже гнев и разочарование, и такие настроения создают предпосылки для оттока клиентов и увеличивают расходы банка по возврату клиентов. Чтобы стоимость привлечения окупилась, клиент должен пользоваться услугами банка в течение четырех-шести месяцев минимум. По мнению Ракмана, для снижения волатильности нужно ввести сертификацию на некоторые продукты.

В то же время в целом, отмечает эксперт, казахстанская банковская индустрия начинает выглядеть более однородной в части продуктовой функциональности и цено­образования, и этот тренд продлится еще несколько лет. Индустрия становится более зрелой, банки быстро догоняют друг друга в обновлении сервисов и продуктов, и клиенты становятся более чувствительными к цене. Времени на возврат инвестиций остается все меньше, и БВУ надо быстрее двигаться в сторону создания дополнительной ценности для клиента в поисках новых источников монетизации и к переходу к клиентоцентричной модели, «когда клиентам предлагают не огромный набор продуктов, а индивидуальные решения к конкретным нуждам, которые несут не только финансовое решение, но и дополнительную ценность».

Основой клиентоцентричной модели банковского обслуживания является всесторонняя клиентская аналитика с умением определить целевого клиента, модели его обслуживания и расчета ее стоимости для банка.

Ракман отмечает, что в Казахстане банки выращивают вокруг себя платформы с продуктовыми сегментами и комплексными предложениями к конкретному событию клиента. Они включают не только банковский продукт, но и ценность для клиента в связи с этими событиями. Таким образом, в Казахстане начинают задумываться о клиентоцентричности, но не всегда понимают, что означает ее полный масштаб. «Это не только хороший сервис, который можно предлагать и без клиентоцентричности. Качество отношений – вот что становится фундаментом», – подчеркивает собеседник.

Пока банки используют СRM-системы не для клиентоцентричных целей, а для роста продаж. «Почти всегда KPI для СRM-кампаний привязаны к продажам тех или иных продуктов. И очень часто в таких кампаниях конвертация меньше 2% – это значит, что из 100 банковских обращений к клиенту только два ему интересны, а остальные 98 – нерелевантны», – констатирует Ракман. В основном люди получают от банков звонки и сообщения с предложением кредита – такая ситуация не только в Казахстане, но и во всем мире. Эксперт считает, что следует пересмотреть качество использования СRM-систем, чтобы перейти от статичной сегментации (возраст, пол клиента и т. д.) к оценке поведенческих целей клиента: «Когда вы увидите поведенческий сценарий, свяжете его с профилированием человека, то сможете предложить кастомизированные решения». В целом, говорит Рикман, банки по всему миру заявляют, что хотят быть клиентоцентричными, но лишь немногие из них существено продвинулись за пределы продуктоцентричности. Большинство не понимает масштабов изменений, необходимых для эволюции этой модели, и немногие готовы пожертвовать немедленной продажей ради стабильных и долгосрочных отношений с клиентами. Если банки начнут наблюдать за своим поведением глазами своих клиентов, это станет хорошим первым шагом в направлении клиентоориентированности.

Гонка на новом уровне

Опрошенные Forbes Kazakhstan эксперты считают, что на данный момент финансовые институты страны находятся на разных этапах внедрения клиентоцентричной модели в стратегиях: некоторые уже добились значительных успехов, в то время как другие только начинают двигаться в данном направлении. По словам директора по M&A и исследованиям рынков Baker Tilly Qazaqstan Advisory Ольги Загидуллиной, все зависит от того, о каких банках идет речь: «Если мы говорим о топах банковского сектора, которые активно развивают экосистему, то ответ – да; если же речь идет не о лидерах списка, то уровень клиентоориентированности может отличаться в зависимости от конкретного банка».

Руководитель практики финансовых услуг стратегического и операционного консультирования «КПМГ Такс энд Эдвайзори» Хорлан Адилова среди крупных банков с клиентоцентричной моделью выделяет Kaspi.kz («Яркий пример трансформации среднестатистического в 2000-х годах банка в технологического гиганта, где работа строится на принципах lifestyle banking и измерение собственной эффективности ведется не на основе показателей выручки, а посредством индекса потребительской лояльности») и Jusan Bank («В основе трансформации лежит идея создания масштабной экосистемы с акцентом на клиентском опыте, включая предоставление новых нефинансовых продуктов. Банк ориентирован на предоставление решений, точно соответствующих клиентским потребностям, с целью усиления своих конкурентных позиций»).

Развитие маркетплейсов выступает инструментом агрегирования клиентского опыта. Большой охват розницы помогает проводить анализ поведенческого опыта статистическими методами и способствует получению данных по большим выборкам клиентов. За счет анализа данных, включая поведенческий опыт клиентов, происходит оптимизация воронки продаж и дальнейшее развитие продуктов, и чем больше количество клиентов, тем выше диверсификация бизнеса и, соответственно, ниже риски, говорит Загидуллина. Собеседница отмечает, что за счет разного позиционирования на рынке есть банки, которые делают акцент на работе не с массовыми, а с «солидными» клиентами: «Если сравнить модели Freedom и Kaspi, можно увидеть принципиальную разницу в целевой аудитории. Позиционирование формировалось исходя из первоначального ключевого продукта. В случае с Kaspi это потребительское кредитование, тогда как в случае с Freedom это брокерские продукты, то есть изначально банк работал с целевой аудиторией, у которой есть деньги. Однако оба банка движутся по экосистемной модели, частью которой является маркетплейс. Большинство лидеров рынка взяло курс на экосистемность и серьезно работает с входными данными для формирования наилучших предложений и новых продуктов».

Интерес банков к охвату розницы через маркетплейсы Адилова объясняет тем, что розница составляет большую часть потребительской базы и обслуживание такого сегмента обеспечивает банку стабильный и растущий доход. Кроме того, возможности цифровой трансформации делают розничный банкинг более доступным и удобным для клиентов, развитие маркетплейсов и предоставление дополнительных услуг усиливают конкурентные позиции, а диверсификация источников дохода в условиях макроэкономической нестабильности и изменяющихся финансовых рынков становится ключевой стратегией для устойчивости банка. Как добавляет Адилова, современные потребители ожидают от банков не просто финансовых услуг, но и дополнительных возможностей, связанных с их повседневной жизнью, что маркетплейсы успешно реализуют. Что же касается «солидных» клиентов, то, по мнению собеседницы, не стоит считать, что банки игнорируют этот сегмент. Ряд банков «таргетируют его и предлагают специализированные предложения с соответствующим индивидуальным подходом к каждому клиенту».

По мнению экспертов, в ближайшем будущем банковский сектор усилит конкуренцию по ряду направлений. «В краткосрочной перспективе мы ожидаем сохранения технологической и продуктовой конкуренции, а также смещения в сторону нефинансовых показателей БВУ. При достижении несколькими банками эквивалентных технологических возможностей мы ожидаем последующего смещения конкуренции в сторону ценового давления. Также мы ожидаем обострения конкуренции за лучших партнеров – поставщиков товаров и услуг для конечных потребителей», – говорит Загидуллина.

В КПМГ полагают, что конкуренция особенно затронет цифровые инновации (банки будут конкурировать в предоставлении более современных и удобных цифровых услуг), улучшение клиентского опыта в борьбе за массового розничного клиента (БВУ будут стараться предоставлять более персонализированные и высококачественные услуги, учитывая потребности и предпочтения клиента) и финансовую инклюзию (банки будут продолжать стараться расширять свою клиентскую базу, включая тех, кто ранее не имел доступа к банковским услугам, что может включать создание специальных продуктов для малообеспеченных слоев населения). Помимо этого, по мнению Адиловой, БВУ будут конкурировать, используя инструмент снижения стоимости своих услуг. Давление на банки окажет более активный заход на банковский рынок финтехкомпаний и инновационных стартапов. БВУ «могут отвечать на это сотрудничеством с финтехкомпаниями или разработкой собственных инноваций».

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Как сеть клиник «Diaverum Казахстан» за восемь лет выросла в шесть раз »