В 2020-м бизнес переживает не лучшие времена. Сложно представить ситуацию, в которой гибкость и способность адаптироваться для компании были бы более жизненно важны, чем сегодня.
В Kolesa Group так же, как и везде, столкнулись с новой реальностью. Но фундаментальные фреймворки и решения, внедренные и отполированные за последние пять лет, помогают нам сегодня работать с той же эффективностью, что и в докоронавирусную эпоху. Ну или круче. Мы никого не уволили. Не сократили ни одну зарплату. Не закрыли ни один проект. Наоборот, взялись за несколько новых идей, проводим собеседования и продолжаем нанимать людей.
Горизонтальная структура менеджмента – одно из таких решений. В классическом понимании это отсутствие менеджеров среднего звена. Так обычно бывает в компаниях до 50 человек, в которых все друг друга знают, сидят в одном здании и могут лично обсудить любой вопрос. В многоуровневой иерархии нет смысла, а бюрократию разводить некому.
Возможно ли раскатать такую систему на компанию из 350+ сотрудников, распределенных между пятью офисами в трех городах и двух странах? У нас в Kolesa Group получилось.
Менеджмент в крупном корпоративном бизнесе иерархичен и централизован: есть служебки, четко прописанные зоны ответственности, решения спускаются сверху, коммуникация ведется по почте, для всего нужны листы согласования и внутренние заказчики. В такой системе много контроля и бюрократии. Мы внедрили горизонтальную структуру управления около пяти лет назад, чтобы максимально избавиться от всего этого и оставаться гибкими, продолжая быстро расти.
Раньше у нас было все более стандартно: топ-менеджмент, большие отделы, единый департамент разработки и один руководитель всех web-продуктов. Тогда это работало, но мы продолжали расти и достигли критической массы людей, которые могли поддерживать синергию и дружеские отношения в огромной команде, а менеджер при этом не становился бутылочным горлышком и не тормозил процессы.
Тогда в компании приняли судьбоносное решение нанять менеджеров под каждый из продуктов: kolesa.kz, krisha.kz, market.kz – и разделили всех на команды, состоящие из специалистов с разной экспертизой. Практика зашла, появилась дружеская конкуренция между командами – каждая стремилась показать результат круче, чем другие. Мы продолжали быстро расти, появлялись новые проекты, команды вырастали и делились.
Сегодня в Kolesa Group уже 13 продуктовых команд. Среди них есть команды, работающие:
– над большими сервисами — kolesa.kz, market.kz, krisha.kz;
– зарубежным avtoelon.uz;
– более узко заточенными продуктами типа Kolesa X, Kolesa Монетизация и Автокредит;
– продуктом для застройщиков “Новостройки на krisha.kz” и так далее.
В каждом продукте есть product-менеджер, разработчики с разной экспертизой, тестировщики и аналитики.
Кроме команд, есть отделы маркетинга, дизайна, служба заботы о пользователях, модерации, RnD. Ребята из этих отделов не распределены по командам, потому что их совокупная экспертиза сильно превышает аналогичную работу отдельных специалистов и экономит ресурсы.
Ритуалы – ничто, эффективность – все
Каждая команда — это замкнутая экосистема, которая не обязана следовать строгим процедурам или соблюдать ритуалы, которые есть у других коллег. Команда может проводить планерку каждое утро или одно большое собрание раз в неделю. Кто-то работает по системе канбан, кто-то экспериментирует с чистым SCRUM, кто-то миксует. А самые удачные найденные фреймворки и технические решения команды часто подхватывают друг у друга.
Недавно в командах появились SEMы (software engineering manager). Это тимлиды разработки с расширенными полномочиями. Мы делаем высоконагруженные продукты, которыми пользуются миллионы людей. Ежемесячно они совершают миллиарды действий. Цена ошибки настолько высока, что до появления SEMов мы накладывали на себя кучу ограничений – не рисковали делать релизы в пятницу или после 17:00, обязательно покрывали все новые фичи автотестами и т. п.
А SEM — тот человек, который знает техническую часть продукта вдоль и поперек, у него высокий уровень ответственности и хороший скил в смежных областях. Теперь product-менеджер совместно с SEMом имеют право принимать рискованные решения. Например, перед критичным релизом отказаться от части привычных ритуалов, напрямую договориться с сисадминами и другими отделами без долгих согласований, взять ответственность на себя. Это помогает двигаться быстро и эффективно.
Целеполагание и ответственность за результат
Топ-менеджменту сложно отпустить команду в независимое плавание до тех пор, пока он не поймет, что становится узким горлышком, что экспертиза команды уже превышает его собственную. В этот момент важно отпустить свое ЧСВ, заняться стратегическим видением и стать эффективным проводником информации между командами и подразделениями.
По моему мнению, в Kolesa Group самые важные люди это даже не топы вроде CPO, COO, CFO, а product-менеджеры, которые работают с командами, и линейные руководители front-end-, back-end-разработки, дизайна, сервиса, системного администрирования и т. д. Это главные проводники информации, хранители ценностей и носители экспертизы. Они дают результат, мотивируют людей и ведут за собой.
Горизонтальность дает гибкость и позволяет находить лучшие идеи
Раз в год руководители собираются на годовое планирование, чтобы определить глобальные приоритеты развития на ближайшие три года и скорректировать планы, которые наметили ранее. Эти глобальные годовые цели делятся среди команд и отделов, а потом дробятся на квартальные и ежемесячные.
Команды не получают четких списков задач, только целевые показатели. К примеру, за год вырасти в два раза. Чтобы поставить точную цель, строится матмодель, она же может предсказать, при каких обстоятельствах и срезах получится достичь результата. Что именно команда делает, чтобы в два раза вырасти, – это её решение и её ответственность.
Кроме того, есть такая практика, как питчинг, – product-менеджер презентует перед комиссией (ужасное слово, но суть отражает) 10–15 задач, которые он тщательно просчитывал несколько дней или даже недель. Он говорит: мы делаем такую-то задачу, она повлияет на такое-то количество пользователей, эффект будет достигнут вот с такой-то вероятностью. В каждом утверждении есть ссылка на исследования, анализ, интервью с пользователями или экспертное мнение.
Цель питчинга – мощно поштормить, выбрать самые крутые проекты, проработать их совместно с дизайнерами, аналитиками, маркетологами и другими спецами, которые тоже участвуют, и сформировать бэклог (очередность задач), с которым команда пойдет работать.
После никто не будет контролировать, заняла какая-то задача неделю или две, был ли один крупный проект или пять маленьких. Главное, чтобы в конце месяца или квартала команда сделала показатели, на которые рассчитывала.
Задача каждого руководителя – синхронизироваться с соседними командами, ходить по их питчингам и перенимать лучшие практики. Такой процесс работы привел нас к тому, что 70% любых инициатив, будь то список проектов, изменение формата работы или применение новых технологий, идут снизу вверх, то есть от самих бойцов и их руководителей. И только оставшиеся 30% спускаются топами.
Главная сложность горизонтальной структуры – коммуникации между командами
Между командами и отделами необходимо постоянно налаживать коммуникации. А любые центральные инициативы, если таковые есть, приходится внедрять в каждой команде отдельно, ведь зачастую у них разные процессы, ритуалы, люди, может быть, даже разная архитектура разработки.
Для горизонтальной структуры вам потребуются очень самостоятельные менеджеры, тимлиды и руководители отделов. Ключевые люди должны быть либо нанятыми, либо выращенными в команде изначально с такими ценностями. Если ключевые люди говорят слова вроде “это не моя работа”, “вы решайте, а я сделаю, как скажете” , это абсолютно не горизонтальная история.
Больше о нашей корпоративной культуре и бизнес-практиках, которые мы применяем, можно узнать в нашем блоге и Instagram-аккаунте @kolesagroup.
