Казахстанский менеджмент поощряет сплоченность, поддерживает возможность личностного роста и поддерживает сотрудников, считают эксперты Ассоциации HR-менеджеров, авторы исследования «Изучение роли и статуса современного HR в казахстанских организациях частного, квазигосударственного и государственного секторов». Исследование проводилось в конце 2020 года совместно Академией государственного управления при президенте РК и Ассоциацией HR-менеджеров в рамках проекта Астанинского хаба государственной службы.
При этом казахстанскому менеджменту есть над чем поработать по предоставлению обратной связи работникам и системе внутренних коммуникаций. У руководителей большинства компании работа выстроена через расстановку задач, контроль и отчетность, то есть больший упор делается на операционных задачах и деятельности. Несколько ниже оценивается четкое видение и транслирование стратегических направлений, выстраивание системы карьерных передвижений.
Стиль лидерства может различаться в казахстанских компаниях в зависимости от сектора экономики. В государственном и квазигосударственном секторе превалирует иерархический тип культуры. Это жесткая иерархия, правила, четкое исполнение политик и прописанных норм. В частном секторе – рыночный и семейный тип культуры. Лидеры частных организации ориентированы на результат и стимулирование всех возможностей работников для достижения амбициозных целей компании.
Поэтому стиль лидерства требует от руководителей соответствующего поведения, и он же влияет на лояльность работников в компании.
Часто специалисты уходят из организации из-за несостоявшихся отношений с руководителем. В компаниях, где построены гармоничные отношения в коллективе, работники остаются в компании и рекомендуют своего работодателя своему окружению. Обратная связь с работниками является индикатором стиля руководства. В рыночном, проектном и семейном типе стиля все же больший акцент делается на предоставлении обратной связи.
По итогам проведенного исследования по наличию постоянной обратной связи лидирует частный сектор. 85% работников этого сектора получают постоянную обратную связь по итогам работы от своего руководителя. В то время как в государственном и квазигосударственном секторе данная цифра равна 76%.
Обратной связью с непосредственным руководителем были довольны большинство работников, также значительная доля работников удовлетворены обратной связью с руководством компании: 89% работников частного сектора, 82% государственного сектора и 81% квазигосударственного сектора.
При этом стоит отметить, что за последнее время смена руководителей привела к смене стилей лидерства, все чаще руководители начинают использовать демократический стиль лидерства для создания более благоприятной обстановки в коллективе и повышения продуктивности.
В ходе исследования был выявлен также интересный факт по оценке первых руководителей своих линейных менеджеров. Наиболее высокую оценку 82% получила способность линейных руководителей оперативно реагировать на вызовы внешней среды, 79% руководителей считают, что их подчиненные фокусируются на целях и миссии организации. 78% говорят о том, что линейные руководители следуют провозглашенным ценностям компании.
Зонами роста для линейных руководителей является способность сосредоточения на стратегических задачах, а не на операционных вопросах: 32% ответили, что работники справляются «не хорошо и не плохо», 10% оценили, как «плохую» реализацию поставленных задач. Улучшений требует все тот же процесс регулярного предоставления конструктивной обратной связи. 12% руководителей оценивают навык линейных руководителей как «плохой», 23% - «не хорошо и не плохо».
Во многом основным консультантом и партнером руководителей в вопросах управления человеческими ресурсами являются HR-директора компании. В процессе проведения исследования нами были выявлены следующие факторы, которые влияют на успешное сотрудничество:
- наличие взаимопонимания между HR и руководителем компании. Топ-менеджмент должен осознанно понять важность HR-подразделения в развитии компании в целом;
- образованность, грамотность и компетентность самого HR-руководителя. К такому специалисту будет доверие и готовность работать с ним;
- наличие у HR-специалиста таких характеристик, как проактивность, настойчивость и готовность взять на себя ответственность за предлагаемую стратегическую инициативу;
- наличие благоприятной среды, где отмечается симбиоз деятельности таких структурных подразделений, как HR-блок, отдел информационных технологий, а также административный блок организации. Данный подход стал более актуальным в период введения чрезвычайного положения и перехода на дистанционную форму работы;
- заинтересованность и вовлеченность первого руководителя компании в работу специалистов HR-управления. Немаловажным является ясное и полное понимание деятельности HR топ-менеджментом организации, в противном случае все усилия будут направлены на убеждения и споры о необходимости внедрения той или иной политики в области управления персоналом.
