Недавно, изучая вопросы ESG-подхода, человекоцентричности и трендов в управлении человеческими ресурсами, обнаружила много ярких параллелей, хочу поделиться ими.
По теме ESG в 2021 году чаще всего всплывает вопрос: «А готовы ли руководители к ESG-революции?» Парадокс! Необходимость решать вопросы экологии, социального характера и корпоративного управления преподносится как революция. Эксперты PWC обосновывают это тем, что руководители сейчас вынуждены переосмыслить систему отчетности, стратегически реорганизовать и трансформировать свой бизнес.
Понятие человекоцентричности хочу раскрыть не через декларацию – «Человек – ценность. Все для человека», но как подход, опирающийся на изучение и моделирование поведения человека. В последнее время поведенческая экономика, нейрофизиология мозга, эмоциональный интеллект являются хитами дискуссий, все пытаются предсказать иррациональное поведение человека. То есть человекоцентричность - это прежде всего интерес к потребностям, запросам и нуждам конкретного человека, которые раскрываются через искренний диалог с ним.
Названа отрасль с самыми низкими зарплатами в Казахстане
Больше всего казахстанцы зарабатывают в возрасте от 35 до 44 лет →
Что касается трендов в управлении человеческими ресурсами, хочу поделиться следующей сменой парадигм, представленной Джошем Берсиным, одним из ведущих мировых исследователей в HR. По мнению Берсина, в 50-е годы прошлого века «королями управления» были производственные корпорации, сумевшие выстроить наилучшую операционную эффективность (Генри Форд, Эндрю Карнеги); затем в 60-80-е годы пришла эпоха иерархического лидерства, когда «королями» стали руководители, сумевшие поставить правильно цели и выиграть в конкуренции (Джек Уелч, Питер Друкер); в 90-е годы на сцену вышли компании, провозгласившие совместное управление, где «королями» стали люди, а руководители стали служить сотрудникам и клиентам (Стив Джобс, Говард Шульц). В 2019 году «королями» стали команды и взаимодействие между командами (Netflix, Amazon, Facebook, Google), в 2021 году на авансцену вышли «неотразимые организации», которые сумели настроить у себя доверие, развитие и благополучие, где «короли» – команды и лидеры (Patagonia, All birds, Whole Foods, Unilever).
Налицо переход от человека-винтика к человеку с душой и эмоциями. Мне нравится выражение, что новой структурной единицей организации становится взаимодействие между подразделениями и людьми. Почему же к такому простому выводу мы приходим именно сейчас и почему так трудно, а иногда и невозможно в организации настроить доверие и благополучие?
Наиболее яркую параллель я могу провести с модной сейчас теорией поколений, где утверждается, что можно четко выделить несколько поколений, похожих по своему поведению. Например, поколение беби-бумеров (родившихся в промежутке между 1944 и 1967) характеризуется желанием стабильно работать во благо организации и государства. Поколение Х (1967–1984), к которому отношусь и я, готово долго и тяжело идти к намеченной цели, придерживаться простых и консервативных взглядов, развиваться и расти по карьере. Мы самостоятельны, не задаем лишних вопросов, напоминаем солдат, растущих до генеральских погон. Кстати, согласно свежим данным Центра развития трудовых ресурсов*, мы составляем 35% рынка труда Казахстана. Большинство руководителей в республике, скорее всего - поколение Х.
С какими рисками столкнутся работники казахстанских компаний в ближайшие годы
Опубликован первый Национальный доклад о рынке труда Казахстана →
Поколение миллениума Y (1984–2000) уже составило 50% казахстанского рынка труда, оно характеризуется большим интересом к глобальным изменениям, например к изменению климата, обеспокоенностью своим здоровьем, стремлением к командной работе и поиском своего внутреннего я. Для этого поколения очень важен конечный результат и цель их работы.
Поколение Z, те, кому сейчас от 7 до 23 лет, только готовятся выходить на рынок труда, им важны безопасность, психологический комфорт, они хотят нести ценность миру, им жизненно важно получение новых эмоций и впечатлений.
Мои дети – поколение Z. Я и другие родители пытаемся воспитывать их в диалоге, буквально вкладываемся в их эмоциональный комфорт, и это кардинально отличается от нашего детства, когда, предоставленные самим себе, «с ключом на шее», мы свободно бегали во дворе дома. Близость глобального мира через цифровые технологии формирует у молодого поколения совсем другие установки в отношении экологии, социальной справедливости, честности и прозрачности в управлении корпорациями. Человекоцентричность уже зашита в поведение наших детей.
Поэтому мне кажется, что для руководителей поколения Х новые ESG-подходы — это революция, нам потребуются усилия, чтобы перестроить свою отчетность и бизнес. Но для поколений миллениалов и Z человекоцентричность – это норма жизни. Я надеюсь, эти поколения последовательно и органично будут решать вопросы экологии и справедливости, не формально для внешней отчетности, а для своего личного благополучия и эмоционального комфорта. Те организации, которые смогут быстрее перестроиться, перейти на диалог и доверие, становятся неотразимыми. Интересно, какие казахстанские организации готовы стать неотразимыми?
