Мой коллега-предприниматель поделился, что каждое утро проводит планёрки с руководителями отделов. В процессе ведётся протокол задач, с указанием ответственных и датами выполнения. Но постепенно задачи превращаются в процессы и переносятся изо дня в день. Предпринимателя такая ситуация не устраивает. Как изменить подход, чтобы люди не смещали сроки и выполняли задачи вовремя: ввести штрафы, изменить систему отчётности или просто быть строже? Поделюсь своим мнением и опытом.
Базовые инструменты
Если вы руководитель, сотрудник подчиняется вам. Вы не должны быть деспотом, контролирующим каждый вдох и выдох, микроменеджмент никто не любит. Но существуют адекватные и рабочие инструменты руководителя.
Отчётная неделя начинается с того, что сотрудник приносит руководителю план, составленный им самостоятельно. Руководитель оценивает его, сопоставляет с приоритетными задачами на неделю. Он должен оценить реалистичность плана: соответствует ли он загрузке и рабочим часам сотрудника, а после одобрить.
Планирование и координации — базовые инструменты управления. Но они работают. Если инструменты не применяются, вы не можете называть себя руководителем. Берите власть в свои руки и требуйте от подчинённых составления и согласования планов. Вам нужно добиться того, чтобы сотрудники подчинялись и следовали вашим указаниям.
Если сотрудников мало, а задач много
Если в компании штат укомплектован на 50%, это нормальная ситуация. Значит, у компании есть потенциал, даже если работать при этом в ней не очень легко. Компания же, которая укомплектована на 100%, останавливается в развитии и катится по наклонной. Или постановщик целей (основатель) в ней вообще не делает свою работу, а он должен толкать её вперёд и вверх.
Планировать нужно с учётом имеющихся людей, ресурсов и уже взятых в работу задач. Нужно просчитывать загрузку по разным проектам и задачам.
Руководить людьми — это не только вдохновлять, нацеливать и собирать совещания, но ещё и адекватно оценивать и понимать ресурсы, с помощью которых вы можете действовать.
Выясните причину
Неисполнение — совершенно обычное дело. Задача может переноситься один раз, уверен, что для этого есть объективные причины. Но, если это происходит во второй раз, руководителю нужно обратить внимание. Я бы задал вопрос и попытался выяснить у самих сотрудников, в чём проблема: задача неважная, неприоритетная, или выполнить её не получается из-за перегруза. Если приоритетная, добивался бы выполнения в оговорённые сроки.
Не спешите с выводами. Возможно, есть объективные причины. Иногда сотрудники просто не знают, как выполнить то или иное поручение, так как раньше с таким не сталкивались. А потому естественно, что некомфортные и непонятные задачи подчинённые откладывают в долгий ящик.
Как определить дедлайн
На самом деле руководители не понимают, сколько потребуется времени на 90% задач, которые поручают сотрудникам. Есть лишь примерные представления. Лучший способ — обратиться к сотруднику, сказать, что задача очень срочная, и уточнить, за какое время он сможет её сделать. Пускай подчинённый сам оценит длительность выполнения, скорее всего, она будет ближе к реальному времени. Но обращу ваше внимание, что нужно всегда принимать решение насчёт трудоёмкости и производительности, а только после этого приступать к самому выполнению. Ничего страшного, если предполагаемую цифру придётся скорректировать.
Как сформировать дисциплину
Формирование исполнительской дисциплины — это вопрос времени. Вы как руководитель должны настаивать, напоминать и требовать выполнения. Если это не сработало, то уточните, чем вы как руководитель можете поспособствовать выполнению задачи. Если сотрудники не предлагают никаких идей, то я потребовал бы отчёт. И да, пригрозил бы штрафом, административным наказанием или выговором, хотя я и не сторонник этого. Если ситуация не сдвинется с места, то выход один — увольнение. А какой смысл проводить планёрки, если задачи, которые обсуждаются на них, не выполняются систематически?
Жёсткие методы
Иногда приходится стучать кулаком по столу и повышать голос. Но главное — обозначить намерение, что эти задачи должны быть выполнены. По опыту могу сказать, что, почувствовав ваше намерение, люди активизируются. Да, возможно, придётся наказать одного человека. Но зачем вам подчинённый, который не следует приоритетам? На планёрках обсуждаются ключевые задачи, необходимые для выполнения важных проектов.
Промежуточный контроль
Вообще я против микроменеджмента, но, если человек не первый раз сбивается с приоритетов, проконтролируйте его в середине рабочего дня или недели. Спросите, приступил ли сотрудник к задаче или как продвигается её выполнение. Ведь есть максимально неорганизованные люди, которые забывают о поручениях, даже если они добавлены в план работы на день.
Вывод
Основная идея в следующем: требуйте, постепенно повышая давление. Большинство руководителей забывают о давлении. Нужно это проявить, ведь вы собирались на планёрке, сотрудник подтвердил, что выполнит задачу, но этого не произошло. И вам как руководителю не нравится, что эта задача переносится. Если это происходит снова, потребуйте от подчинённого расширенных данных, должна быть причина.
Не оставляйте без внимания ни одну задачу, тем более в компаниях, где ведутся протоколы и всё фиксируется. Не бойтесь повышать давление и осуществлять промежуточный контроль, тогда вы сможете решить подобные ситуации.
