Приём 1. Внешние символы
Сюда я отношу «дорогой» внешний вид: дизайнерский пиджак, швейцарские часы и дорогой автомобиль. Когда такой человек заходит в офис, к нему появляется особое отношение. Это то, как работают визуальные атрибуты: по ним мы распознаём, является ли человек богатым, успешным, обладающим властью. Это, безусловно, работает — хотя сейчас у разных видов бизнеса разные символы.
Приём 2. Личный кабинет
Личный кабинет — не только символ, но и важный инструмент. Вы можете пригласить туда сотрудника. Он приходит к вам, на вашу территорию, куда ему обычно нет доступа. И это тоже отношение: воспринимается гораздо серьёзнее, чем когда вы «ловите» сотрудника на производстве или в курилке. Это усиливает все ваши месседжи и создаёт правильный настрой у персонала.
Приём 3. Поставленная речь
Руководитель должен уметь выразить свою идею, не перескакивая с одной мысли на другую. Речь должна быть грамотная и поставленная. Руководитель — тот, кто умеет захватить внимание, обозначить проблему, управлять дискуссией и давать подтверждения сотрудникам. В конце он может дать краткое резюме и назначить задачи. Для этого нужно совершенствовать навык публичных выступлений.
Приём 4. Правильная коммуникация
Руководитель должен уметь выражать свои мысли письменно. Неважно, как вы общаетесь с подчинёнными: через почту, мессенджеры или программы для коммуникации. Таким образом сотрудники привыкают к тому, что каждое ваше сообщение важно и имеет смысл. Записывать десятиминутные сообщения в Telegram, из которых сотрудники не могут выхватить смысл, неуспешно. И этим вы разрушаете свою власть: сотрудники не будут понимать, что от них требуется, и не смогут производить продукт.
Это работает и в обратную сторону. Подчинённые будут приучаться к тому, чтобы тоже чётко выражать свои идеи. Договоритесь, чтобы обращения к вам шли в таком формате:
-
в чём проблема;
-
как подчинённый будет её решать;
-
краткое резюме.
Когда вы дисциплинируете подчинённых в плане коммуникаций, то получаете запросы, с которыми вам легко работать. Нужно добиваться, чтобы в каждой единице коммуникаций было решение — тогда вы прокачиваете подчинённых и заставляете их думать, меняете точку зрения.
Приём № 5. Границы в общении с сотрудниками
Многие руководители и топ-менеджеры вырастают из рядовых специалистов. Нужно выстроить границы с подчинёнными и разделить виды взаимоотношений. Деловое общение должно стоять особняком — даже если вы с подчинёнными вместе проводите свободное время в неформальной обстановке.
Мне никогда не удавалось поддерживать дружеские отношения с подчинёнными и успешно выполнять работу руководителя. Поэтому я очень чётко выстраиваю границы. Есть моменты в жизни, которые я не буду раскрывать, мысли и идеи, которыми не поделюсь. Только так могу удерживать конструктивное общение в рамках компании.
Приём № 6. Разделение рабочего и личного
Когда мы в роли друга, то действуем совершенно не так, как действуют руководители. Друг — тот, кто выслушает, поддержит в любой ситуации. Но от руководителя ожидается совершенно другое: что он будет беспристрастен. Он должен заботиться о компании в целом и давать честную оценку производительности сотрудника.
Если человек сделал что-то плохо, друг поддержит, а руководитель попросит переделать. Эти вещи несовместимы. В своей практике не видел примеров, когда эти две вещи были смешаны и способствовали продуктивности.
Приём № 7. Особая обстановка
Есть руководители, которые создают особые условия: сотрудник может попросить об одолжении, которое не имеет отношения к работе. Поделиться наболевшим, личными проблемами.
Для меня этот приём выглядит странно. Если это делается по отношению к одному сотруднику, то должно выполняться и для остальных. Но тогда не останется времени на управление компанией вообще. А если помогать не всем, то возникает ощущение неравенства и зависть в коллективе. Это не способствует командной игре.
В моей практике были случаи, когда обращались руководители среднего уровня и просили выделить материальную помощь для кого-то из подчинённых. Я был не против. Но просил ответить себе на два вопроса:
-
готовы ли вы будете оказать такую же помощь другому сотруднику?
-
из каких средств будете выделять помощь?
Обычно после этого руководители сами отказывались. Потому что понимали: если выделим материальную помощь, то потратим средства, необходимые на развитие и обеспечение. Если делать так постоянно, то компания будет под угрозой. А отказы другим сотрудникам, после того как есть прецедент, плохо скажутся на вовлечённости. На самом деле они понимали это с самого начала, просто хотели переложить ответственность за непопулярное решение на меня.
Итог
Дал оценку семи способам, которые используют руководители в работе. Являются ли они манипуляцией?
Манипуляция — скрытое воздействие на поведение человека, которое приводит к негативным последствиям. То есть манипулятор добивается, чтобы человек действовал не в своих собственных интересах. Руководитель же хочет прямо противоположного. Поэтому приёмы руководителя я бы не называл негативным воздействием. Если использовать их правильно, то они приносят благо всей компании и каждому члену команды.
