Несмотря на лидерство Kolesa Group на рынках авто и недвижимости — Kolesa.kz и Krisha.kz в Казахстане, Avtoelon.uz в Узбекистане — каждый из продуктов продолжает расти в аудитории минимум на 10% в год. Выручка компании растёт на 30-40% в год. Суммарная месячная аудитория продуктов Kolesa Group сейчас составляет 15 млн пользователей.
Без каннибализации основных источников дохода запускаются стартапы внутри компании. И те, что выстреливают, становятся частью основных продуктов. Примеры — запуск продукта «Новостройки» внутри Krisha.kz в 2019 году, запуск «Новых авто» и маркетплейса «Запчасти» в 2021 году и «Resale» в 2022 году внутри Kolesa.kz. Большинство стартапов внутри компании становятся прибыльными за год, нередко и за несколько месяцев, тем самым усиливая основной бизнес. Кстати, мы собрали всю информацию о Kolesa Group, как о компании и работодателе, в одном месте — нашем новом корпоративном сайте.
Но как сохранить корпоративную культуру и ламповую атмосферу в условиях постоянного роста, чтобы использовать мощности большой компании, но при этом не превращаться в неповоротливых корпоратов? CEO Kolesa Group Дмитрий Ботанов назвал 5 основных факторов.
1. Отсутствие инфоцыганства
Людей важно оценивать по поступкам, а не постам в Instagram. А происходящее вокруг — объективно трактуя факты и цифры. Нельзя слепо верить всему, что пишут в СМИ и соцсетях. Поэтому все свои выступления на митапах и конференциях мы строим через реальные кейсы, которые несут практическую пользу для зрителей. Чтобы люди уходили с мероприятия с пониманием, что и как нужно поменять в своей работе, ориентируясь на кейсы Kolesa Group. Учимся не вестись на инфоцыганство — поверхностную информацию без практической ценности.
2. Культура локального лидерства
Несмотря на то, что топ-менеджеры — люди, на которых многие ориентируются, всегда должны быть лидеры на местах. Сотрудники, неважно из какого они отдела, копируют своих руководителей или тимлидов. Поэтому при назначении руководителя/тимлида нужно понимать, что это будет ролевая модель для команды. Перед назначением задаём себе вопрос: «Хотим ли мы, чтобы таких ребят стало больше?». Так, мы готовимся к «клонированию» лидера.
Локальным лидерам нужно давать свободу в принятии решений. Тогда они — тимлиды, руководители — будут приходить к вам не с проблемами, а с решениями. Иначе рискуете стать пожарным в своей компании пожизненно: придётся принимать решения от покупки салфеток до юридических вопросов.
Такие задачи не решаются должностными инструкциями и прочей бюрократией, их никто не читает. Важнее собирать команду с общими ценностями. Тогда работа будет строиться через доверие, а не через систему «подчинённый — начальник». В Kolesa Group 10 ценностей: командность, развитие, ответственность, результат, честность, смелость, изобретательность, осознанность, ментальная зрелость и вовлечённость.
Чтобы ценности в компании работали, надо, чтобы компания работала над ценностями.
Это не просто плакаты, висящие по офису. Ценности — это критерий отбора при найме. Также, ориентируясь на них, мы выбираем, кого повышать по грейду, они же используются в оценке 360 для руководителей и т.п.
3. Грейдовая система
Это одна из главных точек роста компании за последние несколько лет. Грейды в Kolesa Group есть почти везде: разработка, product-менеджмент, продажи, дизайн, сервис, HR. Внедрять их нелегко — нет единого рецепта для всех отделов, но это крайне ценный инструмент. Грейды в первую очередь нужны не для повышения/сдерживания зарплат, а чтобы у людей был чёткий roadmap роста. Причём как в hard skills, так и в soft skills. Поэтому в грейды мы закладываем такие вещи, как наставничество, выступления на митапах. Так человек учится работать с командой, попутно обучая, вдохновляя людей, а также качает своё локальное лидерство.
Защита грейдов тоже происходит через реальные кейсы, а не теорию. О том, как работают грейды в разработке, можете почитать в статье нашего CDO (директора по разработке) Николая Киндякова.
4. Data-driven — работа через данные
За каждым бизнес-решением должны стоять цифры: результаты A/B-тестов, выводы из предиктивной аналитики и качественных исследований. По этим принципам мы живем и работаем уже много лет. И кроме стандартных всем известных методологий, можем выделить несколько принципиальных моментов, которые поняли за это время.
а) Если в культуру компании входит подтверждение гипотез через данные, то это должно быть повсеместным. Не должны возникать такие ситуации, когда команда все свои идеи скрупулёзно питчит, но когда прилетает какая-нибудь идея от руководителя или смежной команды, то она становится первым приоритетом. Это ломает весь подход и обесценивает труд команды.
Идеи и гипотезы, приходящие от руководства, проходят такую же воронку проверки, как и те, что пришли от других сотрудников компании.
б) Важно уметь правильно интерпретировать полученные данные. Пример: если product-менеджер очень верит в какую-то гипотезу, он найдёт цифры, подтверждающие её. Поэтому данные любого исследования важно правильно трактовать, не подгоняя результаты под желаемую картину. Также нужно понимать, достаточно ли большие цифры мы наблюдаем: есть ли рынок там, куда мы идем, устраивает ли нас темп роста? Если нет уверенности в каких-то данных, лучше отказаться от этой гипотезы. Как у нас говорят: «Если сомнения есть, значит сомнений нет».
в) Этот момент вытекает из пункта «а». После того, как аналитика приживётся в продуктовых командах, нужно применять её везде. Когда наши аналитики начали помогать отделам продаж, финансам и сервису, везде появились точки роста.
5. Формирование независимых юнитов
Система локальных лидеров позволяет компании масштабироваться горизонтально. У нас внутри продуктов уже есть бойцы, которые сработаны друг с другом, понимают экономику и пользователей продукта, а также разделяют наши ценности.
Поэтому при запуске нового направления/продукта из них легко собрать команду — получается независимый юнит. Главное быть рядом, обеспечивать ресурсами и помогать принимать сложные решения. Свежих примеров много: так появилась команда монетизации Avtoelon.uz, которая растет в показателях в несколько раз в год, или команда маркетплейса “Запчасти”, продукт которой растет на 20% от месяца к месяцу. Этого удалось добиться благодаря самодостаточности команд в Kolesa Group.
Итог
- Бизнес-подход на всех уровнях должен быть data-driven, не director-driven.
- Культура локального лидерства позволяет компании расти быстро и без потери качества.
- Никакого пиара ради пиара. Коммуникации строятся через реальные кейсы и с конкретной целью.
