Некоторые люди имеют склонность все усложнять, хотя обычные психологические тесты могут этого и не показывать. Вместо того, чтобы смотреть в суть вопроса, они еще больше запутывают его. Вместо того, чтобы сузить проект, они стремятся его расширить. Вместо того чтобы принять решение, они ждут, пока появятся еще больше данных и более детальный анализ.
Такие модели поведения характерны для людей, которых я называю «усложнителями». Подобно персонажу одного известного мультфильма, который повсюду носит с собой облако пыли, они везде оставляют после себя сложность, делая любую задачу труднее для своих подчиненных, коллег, клиентов и даже членов семьи. Вот короткий пример.
Из-за постоянно меняющихся рыночных условий, нестабильности цен и медленного появления новых продуктов многомиллиардная компания потребительских товаров начала терять прибыль и долю на рынке. Чтобы обратить этот процесс вспять, старший менеджер нанял нового генерального менеджера - эксперта по имени Филипп, который ранее отвечал за потребительские товары в одной крупной консалтинговой фирме.
Филипп оказался классическим примером «усложнителя». На каждой встрече с командой он жаловался на недостаток данных и упрекал людей за то, что те не знали ответов на все мыслимые и немыслимые вопросы о мельчайших деталях работы. При этом, несмотря на то, что все видели, насколько он недоволен работой некоторых членов команды, он продолжал говорить менеджеру по управлению персоналом, что ему нужно больше времени, чтобы разобраться и оценить их. Таким образом, никаких мер по изменению ситуации и здесь не предпринималось. В какой-то момент он реорганизовал подразделение в некую функционально-региональную матрицу. Смысл этой реорганизации он объяснил с помощью набора слайдов, суть которых большинство членов команды не поняли. Помимо этого, он ввел дополнительные критерии измерений, так что теперь от людей требовалось тратить гораздо больше времени на доклады и отчеты. Конечным результатом его манипуляций стало то, что все работники оказались непомерно загружены и испытывали большее давление, чем когда-либо раньше. А тем временем прибыли компании продолжали падать, а ее доля на рынке — уменьшаться.
Разумеется, Филипп с его ненасытной жаждой дополнительных данных и неспособностью быстро принимать решения представляет собой экстремальную версию «усложнителя». Но на самом деле все мы время от времени подпадаем под эту категорию. Если такая модель поведения вам знакома не понаслышке и если вы хотели бы научиться мыслить как «упроститель», вот четыре вопроса, которые вы можете задать себе и/или обсудить со своей командой.
Сколько данных достаточно для принятия решений? «Усложнители» всегда хотят больше информации. Ими движет надежда (или фантазия), что следующий бит или байт информации даст окончательные ответы на все вопросы и станет ключом к успеху. «Упростители» же понимают, что собрать все данные нереально и заранее получить ответы на все вопросы невозможно, поэтому необходимо выдвигать гипотезы и варианты решений, а также разрабатывать план действий, основываясь на интуитивном ощущении того, сколько данных составляют «достаточно».
Пришли ли мы к согласию относительно ключевых приоритетов? «Усложнители», как правило, стараются уклониться от прямого ответа и не соглашаться на какой-то конкретный план действий, особенно по причине того, что в любую минуту может всплыть какая-то новая информация, из-за которой потребуется вносить в этот план изменения. Поэтому вместо того, чтобы сконцентрироваться на реализации немногих пунктов, «усложнители» заставляют своих людей одновременно заниматься всем сразу. «Упростители» в свою очередь, наоборот, сужают фокус и сосредотачиваются на нескольких ключевых задачах, позволяя своим работникам перестать заниматься тем, что не способствует их решению.
Есть ли у нас эффективные процессы для быстрых проверок и пересмотра плана, если на то будет необходимость? «Усложнители» любят проводить многочасовые встречи, бесконечно перебирая доклады, отчеты и аналитические выкладки в попытках контролировать множество не связанных между собой потоков работ, границы которых четко не очерчены. «Упростители» же проводят точечные проверки в области ключевых приоритетов и спрашивают с людей конкретные результаты. А еще они учатся по ходу дела, проверяя верность своих гипотез и корректируя их с учетом того, что в работает в реальности, а что нет. Эта гибкость и способность к обучению позволяет им сменить курс движения в любой момент, когда это представляется разумным или необходимым.
Можем ли мы объяснить наш план другим людям? «Усложнители» испытывают немалые трудности, пытаясь растолковать свои планы коллегам и клиентам: вместо простых и прямых формулировок они полагаются на замысловатые таблицы, извилистые диаграммы и запутанные слайды. Одна из главных характеристик «упростителя» — это умение рассказывать истории, которые ясно и четко описывают ситуацию, цели и планы, таким образом, помогая людям понять, что им нужно делать и как именно их работа соотносится со всем остальным.
На свете встречаются прирожденные «упростители» — люди, которым упрощение дается с легкостью. Для всех остальных эти вопросы могут помочь честно взглянуть на то, пытаемся ли мы на самом деле развеять излишнюю сложность или, наоборот, создаем ее.
Источник: Harward Business Review Россия, информационный партнер Forbes.kz.
