Как создать успешный бренд: принципы запуска и управления

Олег Ясенов пришел в маркетинг сразу после окончания Американского университета Центральной Азии по специальности «управление бизнесом». Его первым крупным местом работы на позиции руководителя отдела маркетинга стала компания Reemtsma, которая впоследствии была поглощена другим крупным концерном — Imperial Tobacco Group.

В компании Beluga Group Олегу Ясенову удалось построить одну из сильнейших маркетинговых команд на рынке. Вместе с ней он создал множество успешных продуктов, которые сегодня занимают ведущие позиции в своих сегментах. Эксперт поделился опытом и рассказал, какие факторы важны для управления брендом.

Олег, вы уже более 15 лет являетесь директором по маркетингу в компании Beluga Group — крупнейшем производителе напитков в России. В чем заключаются главные принципы построения маркетинговой стратегии в такой крупной компании?

– Так сложилось, что с самого начала карьеры я всегда работал в производственных компаниях. Не в таких фирмах, которые занимаются только брендингом или дистрибуцией. Компании, в которых я работал, создают бренды, продвигают их, организуют оптовые продажи. Это очень важно иметь в виду, потому что задачи и содержание маркетинга разные.

Часто люди сводят функции маркетинга в рекламе и даже ставят знак равенства между этими понятиями. Но маркетинг — это далеко не только реклама. Продвижение брендов — даже не половина всех задач маркетолога. Чтобы полно и подробно ответить на вопрос: «Как выстраивается маркетинг?» — можно говорить часами, днями, даже целый обучающий курс создать. Поэтому скажу кратко: маркетолог в нашей компании, — как и во всех, которые занимаются созданием бренда с нуля, — должен понимать, как ему необходимо быть многогранным, «насмотренным», выполнять много задач. 

В фирме, оказывающей услуги брендинга, сотрудники придумывают, на какую целевую аудиторию ориентироваться, какой дизайн упаковки должен быть, какие каналы продвижения использовать… В производственной компании работники отдела маркетинга делают то же самое. В чем разница?

– В производственной компании все процессы в маркетинге выстраиваются от идеи: запустить бренд в конкретной категории — «вино», «ром» и так далее… Маркетолог работает с тем, как эту идею реализовать, как она будет называться (нейминг), создаваться, на каком заводе, на какой линии, в какую бутылку можно разливать напиток, а в какую нельзя.  

Маркетологи просчитывают рентабельность вместе с финансистами. Например, мы с вами можем выпустить лучший автомобиль, который будет стоить 100 500 миллиардов, но у нас будет один покупатель. Это не бизнес. Ценообразованием и позиционированием продукта на рынке занимается и маркетолог тоже. То есть, по сути, маркетолог производственной компании управляет продуктом от идеи до вывода на рынок.

Фирмы, оказывающие услуги брендинга, как правило, не занимаются менеджментом продукта с нуля. Они получают в работу уже созданный продукт.

Beluga Group — первая и до сих пор единственная в своем сегменте рынка компания в России, которая вышла на IPO. Как вам это удалось?

– Когда я пришел в Beluga Group, одной из самых амбициозных задач было выйти на IPO. Я активно принимал участие в развитии компании в тот период. Например, вначале у нас в основном был только один портфель. Сейчас компания уверенно чувствует себя на рынке практически во всех категориях продукции.

Таким образом, удалось вывести компанию на первое место. Один из главных факторов, поднявших стоимость Beluga Group, — это запуск новых брендов, которые стали лидерами в своей категории. И именно этим занимался отдел маркетинга: моя команда и я лично.

У вас большая команда?

– Вначале у меня в подчинении был три маркетолога, а сейчас — порядка 45 человек.

Beluga Group принадлежат такие бренды, как «Беленькая», «Архангельская», «Мягков», FOX and DOGS, «Золотой Резерв», Green Baboon, Golubitskoe Estate, Tete de Cheval, и другие. Все они запускались под вашим руководством?

– Часть брендов запускалась под моим руководством, а некоторые были приобретены нами: например, сама «Белуга», «Мягков», «Беленькая». Если наша компания купила продукт и права на него, это не значит, что просто включили его в наш портфель и почивали на лаврах. Мы занимались рестайлингом, продвижением и развитием бренда, в результате чего продажи некоторых выросли в десятки раз.

Как вы создавали бренды?

– У нас нет одного механизма, четкого алгоритма, как мы придумываем и запускаем с нуля наши бренды. Однако есть ряд принципов.

Первый — «идти от рынка». Когда мы являлись очень молодой компанией, то должны были быть представлены в каждом ценовом сегменте и в каждой категории, выводить бренд на лидерские позиции. Отсюда вытекает рыночная стратегия, когда есть запрос и потребность. Если описать ее условно, то прозвучит так: нас в этом сегменте рынка нет — мы в нем должны запустить какой-то бренд.

Дальше начинаем придумывать, с каким продуктом мы выйдем на рынок, как мы его позиционируем, чем он будет отличаться от товаров, выпускаемых конкурентами; создаем уникальное торговое предложение.

Второй принцип — проактивное реагирование.

В чем оно заключается?

– В отличие от реактивного реагирования, когда мы выходим в тот сегмент рынка, где нас еще нет, при проактивном мы предлагаем нечто новое, какого еще потребитель не видел. Речь не обязательно о придумывании абсолютно уникальной категории. Даже в рамках одной, уже существующей категории, одного продукта можно предложить конечному потребителю то интересное, что будет восприниматься как новинка.

А кто придумывал это новое, интересное? Кто автор идей?

– У нас в процессе генерирования идей задействована вся команда. Часто подходящие мысли появляются случайно. Недавно мы придумали бренд, когда направлялись в командировку в самолете. Один член команды придумал, другой подхватил… Так родилась и развилась идея, все ей загорелись и на протяжении полета обсуждали ее. Сейчас находимся в стадии проработки и запуска.

То есть это чисто творчество, и идеи приходят, когда есть вдохновение?

– Не совсем так. Конечно, у нас выстроено управление процессами, в том числе и генерированием идей. Мы проводим мозговые штурмы, привлекаем разных специалистов, которые делают стресс-тесты идеи.

Внутри этого процесса есть важный принцип — у команды всегда есть право на ошибку. Руководители групп должны создать правильные условия, чтобы идеи драйвились и люди не боялись их предлагать. Не бывает так, чтобы каждая первая, вторая или даже десятая идея стала лучшей.

На ваш взгляд, что больше всего влияет на то, будет в компании много хороших идей?

– Эмоциональный комфорт. В любом коллективе есть определенные личные связи. Кто-то с кем-то «на одной волне», а между кем-то, наоборот, прохлада в отношениях и непонимание. Когда люди готовы общаться, то они могут дополнить друг друга и выдать гениальные идеи. Это очень важный аспект: в каждой крупной компании должны быть такие условия для драйва идей. Конечно, существует много прописных истин, как правильно выстроить менеджмент, но я считаю, главное — тимбилдинг: людям должно быть комфортно друг с другом.

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Как сеть клиник «Diaverum Казахстан» за восемь лет выросла в шесть раз »