Лицо с обложки: кто управляет единственным европейским банком в Казахстане
Кирил Бачваров открыл июньский номер журнала Forbes Kazakhstan
Дочерний Home Credit Bank в прошлом году сменил акционера. Акции у российского ООО «Хоум Кредит Энд Финанс Банк» выкупили граждане Чехии, и банк продолжает оставаться единственным европейским банком в Казахстане.
Home Credit – 13-й по активам коммерческий банк страны, но, как это часто бывает, не очень большие БВУ особенно гибки, когда дело касается адаптации к новым условиям и продуктам. Председатель правления ДБ АО «Банк Хоум Кредит» 49-летний Кирил Бачваров рассказал Forbes Kazakhstan, как меняется средний банк в эпоху цифровых технологий.
F: Крупные банки за последнее время упрочили рыночные позиции, первыми создав маркетплейсы, удаленный онбординг, умные платежи и прочее. Каковы на этом фоне перспективы средних банков?
– В мире существует несколько моделей классических банков. Первая модель – это большие универсальные банки с полной диверсификацией по корпоративному, среднему и малому бизнесу. Универсальность дает economies of scale and scope – экономию масштаба и позволяет выстраивать синергию между разными участками банковского бизнеса. Вторая модель – это специализированные, например чистые digital-банки. Такие, как Тинькофф и Revolut Bank, которые выстраивают лучший клиентский опыт и не стараются обслужить каждого человека, предложив всё для всех. У специализированных банков есть четкий набор продуктов и услуг, которые они предлагают, и уникальность. Например, в Revolut Bank – это курсы обмена валют, а Тинькофф первым на постсоветском пространстве построил полностью цифровой банк. Третья модель, полностью отсутствующая в Казахстане, – маленькие региональные банки, которые могут обслуживать один город и знают своих клиентов из поколения в поколение.
Здесь представлены большие универсальные и средние специализированные банки, среди которых находимся и мы. У нас четкая специализация. Мы никогда не делаем того, чего не понимаем, и не собираемся идти туда, где нам непонятен бизнес. Home Credit специализировался на рознице. Только в этом году мы решили подойти к малому бизнесу и запускаем новое приложение для этих клиентов. Но малый бизнес – не новый для банка сегмент. Мы работали с ним как партнеры, кредитуя клиентов этого бизнеса. Поэтому у нас есть понимание, каким образом выстроить синергию: нужно сделать предложение бизнесу и его клиентам.
Корпоративный бизнес мы обслуживать не собираемся. Выдавать гарантии – вряд ли. У нас останется узкая специализация, где мы хотим быть лучше, чем другие.
F: Как будет проходить позиционирование банка с учетом вашего похода в МСБ? Ранее Home Credit позиционировал себя в Казахстане как семейный банк для ежедневного пользования, сохранится ли эта стратегия и дальше?
– Розницу мы ни в коем случае не бросаем. Даже считаем, что сможем лучше в ней развиваться и увеличить число наших клиентов, например дав им рассрочку, лучший кешбэк, кредитную карту с 12-месячным сроком рассрочки по всей сетке партнеров. Для нас главное, что с выходом на новый для нас рынок малого бизнеса мы сможем предложить клиентам больше ценностей. Задача в том, чтобы решить, каким образом эту ценность монетизировать.
Позиционирование банка в качестве семейного – для нас уже прошлый вариант. Мы очень хотели бы стать семейным банком, но эта территория занята другими. Сейчас мы работаем над новым образом Home Credit. Я не буду пока его озвучивать. Мы хотим сделать рекламную кампанию в августе-сентябре и представить новое позиционирование вместе с новыми продуктами и новой кредитной картой, которая, как мне кажется, будет лучшей на рынке.
F: Вы сказали, что идете за клиентскими ценностями, а что сейчас главная ценность для клиента? Базовые ценности, наверное, уже решены?
– Базовые клиентские потребности решены, но не все. Появились новые каналы – смартфоны, в которых клиенты буквально «живут». И банки пошли создавать мобильные приложения, чтобы подстроиться под клиента. С точки зрения банковских продуктов – карт, депозитов и кредитов – их параметры остаются прежними, только карты стали цифровыми и появились цифровые кошельки. Поменялся клиентский опыт. Мы занялись цифровизацией, потому что этого требуют клиенты. Однако финтех – история больше про удобство, ну и про снижение затрат на сеть, зато вырастают расходы на IT.
Привлекательность классических продуктов никто не отменял. По некоторым продуктам, например депозитам и дебетовым картам, мы готовы давать чуть больше, чем другие. Например, мы предлагаем тенговые депозитные сертификаты и долларовые облигации с повышенным процентом доходности, которые создали совместно с брокером и биржей AIX. Это альтернатива депозитам, чтобы были варианты для выбора. Рекомендуемый КФГД максимум по валютным вкладам – это 1%. Но сейчас даже базовая ставка по доллару выше 5%. Через свой продукт мы даем более справедливую доходность по долларовым сбережениям. Да, этот продукт не подпадает под гарантии КФГД, поэтому предлагаем его продвинутым, финансово грамотным клиентам, которые могут оценить свой риск, понять, что означает наш рейтинг «ВВ-», насколько он надежный. То же самое и с продуктом в тенге. Помимо этого, у нас есть дебетовые карты, которые дают до 10% кешбэка. По кредитным продуктам, наверное, дадим удобство – кредит в правильный момент. На основании наших данных, скоринга и понимания поведения клиента предложим заем в нужный для него момент.
Мне кажется, что за счет клиентского опыта и создаваемой для клиента ценности, за счет клиентоцентричности, к которой стремимся, мы можем создать уникальный набор продуктов и услуг.
F: С золотом вы работаете?
– С золотом – нет. Для него нужен определенный профиль клиента, и мы не считаем, что на золото будет массовый спрос. Но если продуктовая команда придет ко мне и скажет, что это надо делать, или анализ рынка покажет рост перспективы, то пожалуйста.
Наша продуктовая команда достаточно автономна. Мы ее выделили в аgile (методика для гибкого управления проектами в отдельной команде. – Прим. ред.). По этой причине она сама себе ставит цели и реализует их. От продуктовиков я требую, чтобы клиент был активен и оставался с нами как можно дольше. Команда сама определяет, какие продукты решают эти задачи. Раньше мы считали доходность каждого продукта и старались не продавать убыточный продукт. Сейчас рассуждаем по-другому. Нам важна доходность на клиента. Чтобы сохранить отношения с клиентом, мы можем продать ему еще одну рассрочку, убыточную для нас, так как верим в общий интерес и в укрепление наших связей.
F: Вы будете делать сетевую систему предложения продуктов?
– Если вы говорите про экосистему, то мы ее не строим. Некоторые банки достаточно успешно развернули свои экосистемы, и нам кажется, что нет смысла с ними конкурировать. Мы стремимся к партнерству и готовы идти на ключевые партнерства, которые позволят не просто продавать стандартные продукты на каналах и клиентской базе партнеров, а вместе с ними придумывать новые вещи. Я сейчас говорю не только о существующих партнерах, с которыми мы много лет работаем, в частности о «Казпочте» и розничных ретейлерах, но и о телеком- и e-commerce-компаниях, где мы готовы совместно создавать новые продукты и ценности для клиента.
F: Какой интерес у банка работать с телекомом?
– Мы можем объединить наши данные с данными телекома, наверное, единственным бизнесом, который имеет больше информации о клиентах, чем банки. Если скомбинировать наши данные, можно придумать интересные варианты.
F: Например?
– Например, телеком раньше, чем ретейлер, понимает, когда клиент намерен поменять телефон. По поведению приложения, которое начинает «зависать» и плохо грузиться. Но телеком не может выдавать кредиты или не умеет, даже если «распробовал» этот бизнес. Совместно мы можем сделать предложение. Телеком знает, когда человеку понадобится новый телефон, а мы готовы дать его в рассрочку. Важно, что продукт мы готовы предложить до осознания клиентом своей потребности, фактически формируя ее.
Такой продукт у нас уже запущен с одним из сотовых операторов.
Мы работаем по принципу, что стороны не паразитируют на клиентской базе или трафике партнера, а зарабатывают за счет командной работы, когда мы вместе думаем, как улучшить жизнь клиента и сделать так, чтобы ему было легче и удобнее. Придумать предложение, которого на рынке до этого не было, – в этом и есть смысл партнерства. Когда мы встречаемся с партнерами, то стараемся глубже понять их бизнес-модель, показать свою. И там, где есть асимметрия, где есть важные для нас вещи, которые не важны для партнера, и наоборот, – на этом выстраиваем синергию.
F: Какие сейчас в банке основные каналы привлечения клиентов?
– Главный наш канал – это приложение, его дополняют вторичные каналы: филиальная сетка и остальное – call-центр, курьеры, терминальная сеть. Сейчас через приложение проходит половина наших продаж. Может быть, это особенность нашей аудитории или исторически так сложилось, поскольку есть большой опыт партнерства с «Казпочтой». Наша аудитория немного выше среднего возраста и более региональная. Я бы хотел максимально быстро довести продажи через приложение до 80%.
F: Каким образом это произойдет?
– Есть, конечно, вариант ценовой дискриминации, когда можно давать в приложении лучшие цены по продуктам. Но мне кажется, что клиенты сами чувствуют удобство и будут больше использовать приложение. Мы делаем ставку на приложение не потому, что такой канал дешевый. Наверное, было бы проще поставить картомат, где клиент мог бы сам открыть себе карту за полминуты. Но мы выбрали путь, когда сами доставляем карту клиенту, рассказываем, как установить приложение и лучше им пользоваться, активировать в нем карту. Продвинутые клиенты могут это сделать самостоятельно, но некоторым требуется помощь, и тогда курьеры помогают и объясняют.
Удобство работы в приложении постепенно приведет к тому, что большинство клиентов так станет общаться с банком. Мы выпускаем виртуально-дигитальные карты, но многие клиенты хотят получить именно физическую карту. Пока не во всех регионах можно использовать виртуальные карты в банкоматах.
F: Сколько сейчас тратит банк на привлечение клиента?
– Я бы сказал, что мы готовы платить больше за привлечение, потому что нам есть что предложить и мы знаем, что в итоге это будет взаимовыгодно. Наш таргет: не платить больше, чем 7000–10 000 тенге за привлечение нового для нас клиента. Сейчас в среднем на привлечение в разных каналах по разным продуктам получается 7000 тенге. Если бы мы не понимали, как развивать взаимоотношения, как продать клиенту второй и третий продукт, необходимые в правильный момент, то, наверное, старались бы снизить стоимость максимально.
F: В Home Credit пришла команда «Альфа-Банк Казахстан», которая двигала там цифровые продукты для малого бизнеса. Вы купили команду под определенный сегмент рынка. Как прошла притирка команд – всё-таки в банках была разная корпоративная культура – и что вы хотите получить от цифрового банкинга для малого бизнеса?
– У нас было два варианта – учиться делать продукты самим и долго набивать на этом шишки или же взять команду, которая знает, как это делать. Мы пошли по второму пути и, как итог, запускаем цифровой банкинг для малого бизнеса через восемь месяцев с момента начала этой работы. Хочу поправить, что мы привлекли, а не купили команду, потому что не переплачивали больше того, что они зарабатывали раньше. Привлекли же схожестью видения мира и похожей культурой.
Я не буду отрицать наличие разницы. Притирка еще идет. Но моя цель – не переварить новую команду, наложив на нее нашу культуру, и, наоборот, не поменять то, что было у нас. А взять лучшее из культуры «Альфы» и культуры Home и создать новую. К слову, в этом году внутри банка мы запускаем проект – «культурный код». Нам важно понимать, зачем человек приходит в банк, останется ли он у нас и будет ли развиваться в соответствии с нашим корпоративным кодом.
F: Это тянет на новую стратегию. В чем ее ценность?
– В новой стратегии люди и корпоративная культура будут находиться в центре. Ответ на главный вопрос, зачем мы приходим каждое утро на работу, звучит так: «Мы рады помочь!» Мы мотивируем команду так, чтобы каждый сотрудник разделял наши ценности и искренне был готов помочь своим коллегам, клиентам, команде. Мы даже считаем все «спасибо», которые нам говорят клиенты. Цель – сделать 10 млн «спасибо», это наш новый KPI.
После клиента и его потребностей в нашей системе ценностей идет культура. Мы серьезно полагаем, что наш путь вперед и успех связаны с качеством людей и уникальной культурой внутри банка. Для нас это суперважный пункт, который мы проработали всей командой и на котором держатся наша миссия и ценности.
F: Сколько нужно продуктов, чтобы считаться финтехом?
– Мне кажется, проще быть финтехом, когда у тебя не так много продуктов или даже единственный продукт. Например, Revolut запускался с дебетовой карты с лучшим обменным курсом. Хотел бы я быть финтехом? Здесь надо думать не о том, что хочется, а о реальных возможностях, открытых нишах, а также к чему ты готов с позиции качества команды и клиентской базы. Если завтра, к примеру, мы закроем все отделения и станем digital-банком, то что будут делать клиенты, которым захочется физически прийти в банк? Я уже не говорю о том, что новые отделения окупаются за два месяца. Поэтому, когда все стараются быть финтехами, я спрашиваю себя: может, нам не стоит торопиться, если есть спрос на физические услуги.
Для меня финтех – классное решение, но это не наша модель. Я бы назвал нашу модель phygital – комбинацию физического присутствия и «цифры». Мы, конечно, не будем строить тысячи отделений, потому что это бессмысленно. Но там, где есть спрос, либо мы, либо кто-то другой этот спрос удовлетворит. Мы будем адаптироваться под эволюцию стиля жизни, требований и ожиданий клиентов. Может, есть банки, которые меняют в корне стиль жизни клиентов, это прекрасно, но мы не ставим перед собой такие амбициозные цели. Мы готовы соответствовать ожиданиям при их появлении.
F: Что вы ждете по итогам этого года?
– Я сильно хотел бы увидеть спад инфляции и снижение базовой ставки. При снижении общей стоимости ресурсов на рынке мы сможем предложить более доступные кредиты клиентам, которые в данный момент не попадают в рамки нашей максимальной ставки при пересчете на стоимость риска и стоимости ресурсов. И мы не можем их обслужить.
F: Кредиты остаются вашим флагманским продуктом?
– Пока да. Но я хочу отойти от процентного дохода в сторону комиссионного. На казахстанском рынке, в отличие от Европы, это достаточно сложно. Потому что люди не привыкли платить банку за ведение счета. К примеру, в Италии текущий счет стоит 100 евро в год. Карта оплачивается дополнительно. В Казахстане конкуренция привела к тому, что клиент стал избалованным, и это надо учитывать.
Одна из главных целей запуска цифрового банкинга для малого бизнеса как раз в том, чтобы сместить доход в сторону комиссионного. Снижение базовой ставки нам в этом сильно поможет.
Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Как сеть клиник «Diaverum Казахстан» за восемь лет выросла в шесть раз »
: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
Forbes Video
Декларирование: ответы на вопросы
Смотреть на Youtube ⟶
Кто даёт деньги стартаперам?
Смотреть на Youtube ⟶
Руслан Шаекин: Миллионер из Караганды
Смотреть на Youtube ⟶
