С какими проблемами чаще всего сталкиваются CEO компаний

Фото: Depositphotos/Elnur_

В силу характера работы мы часто встречаемся с CEO крупнейших компаний мира и Казахстана, много и основательно беседуем с ними. На основе этих разговоров, наблюдений со стороны советов директоров и общемировой статистики, мы выявили ключевые сложности, с которыми сталкиваются руководители компаний в 2023 году.

Изначально эти наблюдения выглядели как огромная аморфная куча жалоб, страхов или опасений отдельных людей. Но если применить ко всем высказываниям единую структуру, поразительным образом можно обнаружить сходство: зачастую руководители обозначают проблему буквально теми же словами, как и неизвестные им лидеры на другом континенте.

Турбулентность

Многие морщились при произнесении этого слова или его производных. Такие же эмоции мы ощущали, когда говорили «цифровая трансформация» 5-7 лет назад или «удаленная работа» совсем недавно. Сейчас же скорее говорят о том, как хорошо оказались подготовлены некоторые команды, «выдресированные» двумя годами пандемии и сопутствующих ограничений. В целом нынешние управленческие коллективы довольно спокойно переносят непрерывные изменения, когда доля «Change» превзошла долю «Run» в процессах и функциях компаний. Разрывы логистических цепочек по всему миру и сложности проведения финансовых транзакций в некоторых странах усложнили работу, но не привели к остановке бизнеса.

Открытость

Закрытость и имидж «недоступного королевства» не помогает компаниям в достижении результата. Наоборот, многие высококонкурентные рынки впервые видят партнёрства или коллаборации между конкурентами, которые выпускают совместные исследования, делятся данными, проводят совместные мероприятия с участием сотрудников.

Метрики одной корпорации могут быть плохо применимы в другой. Поэтому многие компании уже не боятся раскрывать свои показатели эффективности или цифры – их невозможно скопировать или достичь без скрупулезного совершенствования своих собственных процессов.

Фрагментарность

Мы видим огромное разнообразие компаний, их внутреннего контекста и культуры. Общих рецептов для разных компаний нет – то, что сработало в одной, редко напрямую применимо для остальных. Многие компании уже не ориентируются на международные бенчмарки и на best practice. Раньше они признавали, что отстают по степени зрелости и эффективности от лидеров глобального рынка и старались перенять их опыт. Теперь же различиями гордятся, представляют их как особенность компании и ее культуры и не стремятся во всем копировать условный Mars, Coca-Cola, Toyota, Google или Amazon. Каждая компания ищет свой путь и стремится выращивать будущих лидеров внутри.

Современный стиль управления

Излишняя жесткость и агрессивное поведение CEO по отношению к членам команды воспринимается как слабость. Кроме того, приходящее на смену нам поколение отказывается принимать агрессивную культуру и неоправданный перманентный стресс. Многие руководители искренне недоумевают, почему классический «разнос» теперь имеет такой низкий мотивационный эффект. В моде чуткость и «мягкая сила», культура открытого обсуждения проблем.

Скорость

Решения принимаются за считанные дни вместо недель и месяцев ранее. Компании упрощают процесс согласования сделок и увеличивают стоимость решения, которое могут принимать локальные или страновые команды без вынесения на рассмотрение высшим руководством или комитетами. Сверхконцентрация полномочий затрудняет оперативное принятие решений, и современные CEO предпочитают максимальное делегирование и доверие членам команды. Правда, члены команды должны быть готовы к этому. С другой стороны, успешные CEO нового времени зачастую демонстрируют параноидальное упорство в достижении главных приоритетов.

Публичные выступления

Современная геополитика приводит к ситуациям, когда CEO может быть загнан в угол и вынужден комментировать политические или социальные темы, на которые лучше вообще не высказываться – какая-то часть аудитории в любом случае будет недовольна. Нынешние руководители вынуждены работать в условиях беспрецедентного риска быть осмеянными или заклеймёнными за любую цитату, вырванную из контекста. Да и сам контекст стал очень неопределенным.

«CEO военного времени»

Бен Хорровиц, основатель одной из крупнейших венчурных фирм в мире, разработал принципы «CEO военного времени» в своей книге The Hard Thing About Hard Things. За последние полтора года эти принципы были проверены на практике, и накопилось несколько существенных различий. Не перечисляя полностью все пункты этого списка, остановимся на некоторых ключевых различиях:

• Не четкое следование плану, а импровизация с учётом имеющихся ресурсов.

• Открытая коммуникация – нет одного человека, принимающего решение. Вся команда живет и дышит вместе и знает, что происходит.

• Доверие и делегирование, а не сверхконцентрация полномочий и ресурсов.

• Чуткость и вежливость друг к другу, а не агрессия и нецензурные выражения.

Новые назначения CEO в мире и в РК

Количество смен CEO в мире растет: в среднем в 2022 году по сравнению с 2021 годом на 3-4 п.п., достигнув 12% в компаниях списка S&P 500 и 13% в компаниях FTSE 100. В первой сотне крупнейших компаний Казахстана по выручке в 2021 году сменилось 27% CEO, а в 2022 – 33% (!), причем в некоторых компаниях более одного раза за год.

Доля внутренних назначений за год также снизилась во всем мире: с 82% до 63% в компаниях S&P 500 и с 80% до 54% в компаниях FTSE 100. В РК доля внутренних назначений в 2021 году составляла всего 51%, снизившись еще на 6 п.п. в 2022 году. Но половина назначений снаружи говорит о том, что в компаниях отсутствует процесс преемственности.

Почему компаниям важно внедрять регламенты

Относительно молодые и назначенные снаружи CEO нуждаются в более развитой системе корпоративного управления: эффективно работающем совете директоров, профильных комитетах, которые могли бы обеспечивать преемственность экспертизы и отношений, и высокопрофессиональной команде функциональных руководителей, которая, к сожалению, зачастую также полностью обновляется после смены первого лица.

Основной карьерный путь среди CEO крупнейших компаний РК за 2022 год практически не изменился: 16% уже занимали первую позицию в другой компании, 10% возглавляли дочернюю компанию или подразделение, 10% перешли с позиции финансового директора, 10% являются основателями или сооснователями компании, 11% перешли напрямую с госслужбы, и примерно половина оставшихся работали ранее на позиции исполнительного или операционного директора, то есть имеют профильный отраслевой опыт.

Как понять, что в компании здоровая рабочая атмосфера

Средний возраст СЕО в мире резко снизился. Нанимают менее опытных, веря в их потенциал. 30% новых CEO в компаниях S&P 500 моложе 50 лет, а средний возраст для всех CEO из этих компаний снизился сразу на 2 года, с 55 до 53 лет, – это самое значительное снижение возраста за последние 20 лет. Средний возраст CEO в РК – 48 лет, а среди вновь назначенных – 43 года. В 2021 эти цифры были на год выше, то есть в Казахстане CEO также молодеют.

Растущая частота назначений новых CEO, наём снаружи и более молодой возраст опять-таки сигнализируют о слабой преемственности. Руководитель, который пробыл на позиции менее двух-трех лет, просто не успеет показать заметный результат – он влияет на успех компании и общества через других людей, через взаимодействие с другими организациями и государством, через реализацию проектов с длинным инвестиционным циклом. В первый и второй год своей работы пришедший извне руководитель только освоился в роли, сработался с коллегами и окружением, разобрался во всем многообразии процессов и, возможно, начал перестраивать текущие или запускать новые проекты. Если мы меняем его быстрее чем за три года, то выбрасываем так дорого наработанный опыт, а новому руководителю опять потребуется несколько лет, прежде чем он выйдет на «полную мощность».

Доля женщин-CEO на зрелых рынках выросла за год на 2 п.п. и достигла 8% среди компаний S&P 500 и 9% среди компаний FTSE 100. В РК мы видим аналогичный тренд, и доля женщин на первых ролях увеличилась за год с 11% до 13%.

2022-й – год, в котором среднее вознаграждение CEO в мире не выросло. В США вознаграждение выросло менее чем на 1% (минимальное значение за много лет), а в Европе и Азии уменьшилось, впервые за 10 лет. При этом индекс S&P 500 упал на 19%, ряд других индексов также закончили 2022 год в минусе. Если посмотреть на структуру вознаграждения CEO, то фиксированная заработная плата не растет, а прирост общей суммы обеспечивается ростом переменной части – причем в меньшей степени за счет годового бонуса, а в основном за счет долгосрочной системы премирования (long-term incentive, LTI). Это логично, так как жизненный цикл CEO в должности и горизонт его планирования измеряется в годах, а не кварталах. Человек на позиции CEO участвует в создании добавленной стоимости и претендует на получение определенной ее части, он не должен быть ориентированным только на фиксированный доход. Долгосрочное поощрение актуально и будет работать, но только если управленческая команда стабильна и работает вместе на протяжении хотя бы трех-четырех лет.

Геннадий Ванин, консультант по подбору топ-менеджмента и вознаграждению руководителей

Ирина Чернозубова, консультант организационному дизайну и вознаграждению

Возвращайтесь к нам через 4 недели, к публикации готовится материал «Как сеть клиник «Diaverum Казахстан» за восемь лет выросла в шесть раз »