Зачастую СЕО уверены, что до конца не понимают новые технологии, и, как следствие, у компании появляются отдельная стратегия развития бизнеса и IT-стратегия, по сути никак между собой не связанные.
Это происходит из-за того, что 10–15 лет назад основной задачей IT-департаментов было программирование, в котором разбирались единицы руководителей. Тогда IT-подразделения занимались лишь поддержкой бизнеса, но сегодня IT-технологии стали его двигателями. Поэтому, если СЕО самоустраняется от них, возникают так называемые цифровые разрывы. Более того, создается конфликт интересов между направлениями бизнеса. Как правило, СЕО начинает вникать в цифровые разрывы слишком поздно. И получается, что компания тратит ресурсы на поддержание неэффективных систем, уделяя мало времени и ресурсов дальнейшему развитию.
Например, приходит к руководителю один департамент, мол, мы нашли отличную систему, которая прекрасно работает, – СЕО соглашается. В то же время другой отдел просит другую систему – она для них тоже лучшая. В итоге компания берет две лучшие системы, которые между собой не «дружат» и не работают на цели бизнеса. Знаю примеры, когда в финансовой организации стоит до 30 систем, на которые она тратит колоссальные силы и средства, но абсолютно неэффективно.
Андрей Тимченко - о банках РК: Быстрая рыба съедает медленную
Глава Альфа-Банка высказал свое мнение о ДНК банкиров и уходящей ценности к... →
Оговорюсь, что идеальных решений, так же как идеальных СЕО, не существует – необходимо всегда идти на компромиссы: с точки зрения финансов, бизнеса, технологий, специалистов и задач. Матрица решений очень сложна и является полем ответственности руководителя.
СЕО не должен разбираться в программировании, в принципах хранения данных, но должен понимать конечные задачи цифровых бизнес-процессов и превентивно решать конфликты между департаментами. Цифровые разрывы нужно решать на этапе построения IT-стратегии, которая должна соответствовать развитию компании. Ведь современные системы в основном не требуют вмешательства программиста, они стали процессно-ориентированными.
Есть другая крайность: когда компания решает сама писать свою систему, на поддержание которой идут огромные силы и ресурсы. Здесь к CEO требования, конечно, гораздо более серьезные.
Нужно решить еще один конфликт интересов. Как правило, среди сотрудников бытует ощущение, что если автоматизировать основные процессы, то многие из них станут не нужны. Эти специалисты чувствуют угрозу и не спешат оцифровывать свои процессы. У цифровизации много точек сопротивления – бухгалтерия, безопасность…
Чего ждут казахстанские СЕО от проведения ЭКСПО и открытия МФЦА
Свои мнения руководители казахстанских компаний высказали в рамках обзора C... →
Что нужно сделать, чтобы решить эти проблемы? СЕО должен донести до каждого сотрудника цифровую культуру. Найти единомышленников и ежечасно нацеливать свою команду на работу в цифре. Билл Гейтс говорил о цифровизации в компаниях как об «электронной нервной системе». Настроить компанию на цифровое мышление сложно, это процесс бесконечный. Всегда найдется какое-то узкое место, которое может пустить все насмарку, – их нужно искать и предвидеть, это задача СЕО и лидеров.
В итоге же цифровизация дает компании много плюсов, основной из которых – получение исчерпывающей оперативной информации по предприятию за часы и минуты. Сегодня задержка по получению такой информации даже в финансовых организациях может составлять 15 дней и больше, в ретейле –месяц и больше. Пока компания получит информацию, пока примет решение по продуктам, изменениям в сервисе, коммуникациях – клиент уже ушел.
Цифра бездуховна, не имеет сердца, но без нее никуда.
